Digitale Transformation – Digitalisierung in Unternehmen

Digitale Transformation

Warum Digitalisierung im Unternehmen?

Willkommen im digitalen Zeitalter: Die digitale Transformation ist in aller Munde und die globalen Entwicklungen der letzten Jahre haben das Arbeiten grundlegend verändert (und werden dies weiterhin tun!). Wer von diesen Veränderungen profitieren will, muss sich diesen neuen Bedingungen anpassen – denn aufhalten lassen sich diese Entwicklungen der Digitalisierung in Unternehmen nicht. Doch was sind diese globalen Trends und welche Auswirkungen haben diese? Im Gastbeitrag von Maximilian A. Wächter (Futurologe bei der ACTUS GmbH) wird ausführlich auf Veränderungen eingegangen, die den Bedarf einer neuen Führung im Mittelstand erklären. Der Beitrag stellt den Auftakt einer blog – Serie zum Thema Digitale Transformation / Digital Leadership dar, das wir in den kommenden Wochen weiter intensivieren werden.

Neue Techniken im digitalen Zeitalter

Nach Mechanisierung, Elektrifizierung und Automatisierung wird mit neuen digitalen Technologien die vierte industrielle Revolution (digitale Transformation) vorangetrieben. Die Entwicklung und Einbindung digitaler Technologien gestaltet automatisierte Produktionsprozesse flexibel und effizient. Wertschöpfungsketten, Produktionsprozesse, Geschäftsabläufe und die Kommunikation verändern sich durch die Digitalisierung: Cloud-Technologien vereinfachen den Austausch auch großer Datenmengen; Steuerung und Organisation innerbetrieblicher Prozesse verändern sich durch eine umfassende, computerbasierte Bedarfsplanung; Unterstützung in der Produktion durch Verfahren wie zum Beispiel 3D-Druck, Virtual Reality und Augmented Reality sowie neue Vertriebs- und Absatzwege bei Handel, Einkauf und Vermarktung (Logistik 4.0). ¹

Die sich dadurch bietenden Wettbewerbsvorteile und -chancen gilt es zu erkennen und zu nutzen. Für jedes Unternehmen! Durch cyber-physische Systeme und autonome leistungsfähige Kleinstcomputer schreitet die Vernetzung voran und führt zum Internet der Dinge.² Um den eigenen Betrieb in die digitale Transformation zu führen, ist die Betrachtung der Kompatibilität der einzelnen Technologien notwendig, da eine auf den Betrieb abgestimmte Digitalisierungsstrategie in der Regel ein Zusammenspiel unterschiedlichster Technologien beinhaltet. Das reicht vom Austausch relevanter Daten in Echtzeit, der einer entsprechenden Kommunikationsinfrastruktur bedarf, bis hin zur Frage, wer die Daten aufnimmt, in welchem Format diese übermittelt und letztlich auch, welche Handlungen dadurch ausgelöst werden.

Ebenso erfolgt die digitale Transformation und Automatisierung in einer schrittweisen Entwicklung, die immer von der Technologie abhängig ist, zumindest solange es noch keine sogenannten “self-improving robots” auf dem Markt gibt. Wann welche digitalen Technologien in den Märkten ihre Wirkung entfalten, welche Dynamik die Veränderungen aufnehmen und wie tiefgreifend sie sind, ist derzeit nicht absehbar. Unterschiedliche Prognosen über die Veränderungen der Marktstrukturen und die Folgen für den Wettbewerb bestimmen den derzeitigen wirtschaftlichen und politischen Diskurs. Dabei ist auch eine vollständige Automatisierung des Arbeitsraums noch nicht absehbar. Maschinen werden nach heutigem Wissen auch in der Industrie 4.0 nicht in der Lage sein, komplexe und kreative Aufgaben zu übernehmen.⁴

Demografischer Wandel

Die Geburtenrate Deutschlands ist über Jahrzehnte gesunken, während das zu erwartende durchschnittliche Lebensalter stetig steigt. Diese Faktoren würden, ohne Migration, zu einer dauerhaften Abnahme der Bevölkerungszahl führen. Bereits absehbar ist die Änderung der Bevölkerungszusammensetzung. Die Gruppe der Erwerbstätigen (20-65 Jahre) wird im Vergleich zum heutigen Stand ab 2030 um fünf Millionen Menschen schrumpfen.⁵ Dies wiederum bedeutet, dass es für viele Unternehmen zunehmend schwieriger wird, qualifizierte junge Menschen zu gewinnen. Durch den starken Geburtenrückgang seit 1990 ist die Gesamtzahl der unter 20-Jährigen bereits heute um rund 3 Millionen geringer als noch vor 20 Jahren.⁶ Neben den Fragen des Fachkräftemangels und der Nachwuchssicherung hat der demografische Wandel aber auch Auswirkungen auf die künftigen Kundenstrukturen. Es ist anzunehmen, dass Kunden nicht nur immer älter werden, sondern auch einen Migrationshintergrund besitzen. Dies erzeugt neue Märkte, neue Tätigkeiten und Berufsbilder.⁷

Mit dem Laden des Videos akzeptieren Sie die Datenschutzerklärung von YouTube.
Mehr erfahren

Video laden

YouTube immer entsperren

Dr. Holger Schmitz im Kurz-Video über Transformationen in Unternehmen

Digitale Transformation in Unternehmen

Was meint eigentlich Digitalisierung in Unternehmen? Kurz gesagt ist hiermit die digitale Abbildung von Arbeits-, Betriebs- und Kommunikationsstrukturen, die in maschinenlesbarer Form verarbeitet wird, gemeint. Einleitend muss erwähnt werden, dass es keine übergreifende Digitalisierungsstrategie der Industrie gibt. Wichtig ist, dass besonders die mittelständischen Betriebe im Wandel nicht allein gelassen werden, sondern auf eine sinnvoll erweiterte, kompetente Beratungsstruktur zurückgreifen können. Erst die Integration digitaler Lösungen in das Geschäftsmodell ermöglicht beispielsweise den Handwerksbetrieben in der Zukunft auch in globalisierten Märkten erfolgreich zu sein. Hier sind gerade die Betriebe im Vorteil, die schneller, kreativer und innovativer sind als andere und sich aktiv mit den neuen Möglichkeiten auseinandersetzen.⁸

Diese Entwicklung ermöglicht immer größere und komplexere Datenmengen. So sehr, dass Daten und der Handel mit ihnen einen eigenen globalen Wirtschaftszweig darstellen. Dies bezieht sich auf alle Bereiche unseres Lebens. Bis zum Jahr 2030 werden eine Billion per Internet vernetzte Geräte prognostiziert. Hierbei ist Big Data als Schlüsseltechnologie zu nennen. Durch Big Data können kundenspezifische Muster erkannt und (potenzielle) Kunden gezielt durch personalisierte Werbung angesprochen werden. Zudem helfen Prozessdaten, den Auftragsabwicklungsprozess zu optimieren, Schwachstellen zu eliminieren und eine zielgerichtete Flexibilisierung zu erreichen.⁹ Die anfallenden Daten sind die Geschäftsmodelle von Weltkonzernen wie Alphabet, Apple, Facebook, Spotify, Amazon und vielen weiteren. Dabei vollzieht sich ein Paradigmenwechsel: weg von der Produktion materieller Konsumgüter. So stellt z.B. Uber keine Autos her, AirBnB besitzt keine Wohnungen und Facebook liefert keinen eigenen Inhalt ihrer Website.¹⁰

Diese Entwicklung vom passiven Konsum zum aktiven Eingriff in die Produktion verändert auch Konsumenten zum sogenannten Prosumenten.¹¹ Des Weiteren wünschen sich Angestellte digitale Standards bei Organisation, Betriebsführung, Weiterbildung und Mitarbeiterführung (Digital Leadership), so dass sich innerbetriebliche Abläufe sowie die Kommunikation im Unternehmen stark verändern werden. Es werden mehr Daten produziert, zudem läuft Kommunikation schneller, transparenter und effektiver ab. Doch damit einher geht auch die Forderung nach mehr Qualifizierung. Während sich die “digital natives” schnell in neuen Kommunikationswegen zurechtfinden, sind es oft die älteren und (digital) weniger qualifizierten Mitarbeiter, die zu den Benachteiligten der Digitalisierung werden könnten. Besonders in eher technik-fernen Branchen droht eine Digitalisierungslücke.¹²

Umgestaltung von Geschäftsmodellen

Die notwendige Umgestaltung von Geschäftsmodellen ist eine Aufgabe, die strategisch, professionell angegangen und umgesetzt werden muss und insbesondere auch Veränderungen auf Ebene der Betriebsleitung erforderlich macht. Eine Voraussetzung für die notwendigen Veränderungen ist eine funktionierende Beratungsinfrastruktur für intensive Beratungen der Betriebe aufgrund der neuen Bedarfe. Unternehmen müssen für innovative Schlüsseltechnologien sensibilisiert werden, um ihre eigene Innovationskraft zu erhöhen. Allerdings können in diesem Zusammenhang zwei Probleme diagnostiziert werden:

Größere Betriebe mit mehr als 50 Mitarbeiter beschäftigen sich deutlich intensiver mit den Folgen der Digitalisierung als kleine Unternehmen bzw. Kleinstbetriebe sowie Soloselbstständige. Während größere Betriebe eigene Managementabteilungen haben, sind es bei kleinen Unternehmen oftmals die Betriebsinhaber, die diese Aufgaben neben dem Tagesgeschäft erfüllen. Dieser Mangel an langfristiger, alle Facetten des betrieblichen Lebens umfassender strategischer Konzeption und Überlegung, erschwert eine proaktive Auseinandersetzung mit neuen Herausforderungen. Insbesondere für die Auseinandersetzung mit Marktentwicklungen bleibt daher oft kaum Zeit.¹³

Zudem besteht ein Problem darin, wenn Betriebsinhaber keine Notwendigkeit zur Neuausrichtung sehen, weil sie ihr Unternehmen in naher Zukunft übergeben wollen, z.B. aufgrund derzeitig guter konjunktureller Lage. Es wird der nachfolgenden Generation überlassen, sich mit der Digitalisierung und deren Folgen zu beschäftigen. Dass Investitionen in digitale Technologien auch ein Vorteil bei der Übergabe von Betrieben sein können, wird dabei vielfach ausgeblendet. Doch die Zukunftsfähigkeit der Geschäftsmodelle bei zunehmender Digitalisierung spielt bei einer Betriebsübergabe ebenfalls eine Rolle. So steigert eine positive Prognose zur Zukunftsfähigkeit eines Betriebes den Erlöswert bei einer späteren Betriebsübergabe.¹⁴

Die Zukunft der Arbeit

Unsere Gesellschaft befindet sich im Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft. Dementsprechend verändern sich auch Unternehmensstrukturen und Arbeitsräume: Service-, Informations- und Kreativmitarbeiter rücken in das Zentrum des weltweiten Wirtschaftens, Grenzen zwischen Berufs-und Privatleben verschwimmen. In der Diskussion über die „Arbeit 4.0“ stehen in der Regel sechs zentrale technologische Veränderungen im Mittelpunkt, die durch die Digitalisierung aufgekommen sind und sich in der einen oder anderen Form noch verstärken werden: Vernetzung, Virtualisierung, Dezentralisierung, Echtzeitfähigkeit, Individualisierung und Modularität.¹⁵

Ein wichtiger Term in diesem Zusammenhang ist die “Work-Life-Balance”. In der heutigen Zeit überlappen sich viele Rollen, die Arbeitnehmer ausfüllen, beispielsweise als Elternteile, Partner, Angehörige eines Betriebs oder als Selbstständige. Viele Arbeitnehmer wünschen generell mehr Zeit oder zumindest in bestimmten Lebensphasen größere Freiräume für die Familiengründung oder persönliche Entfaltung, sei es für private Interessen und Projekte, für den Freundeskreis, für gesellschaftliches Engagement oder zur Weiterbildung.¹⁶

Die digitalen Entwicklungen verstärken diesen Trend vor allem dadurch, dass der Arbeitsort an Bedeutung verliert. Über das Smartphone, digitale Medien und schnelle Netze können Kundenanfragen, Finanzangelegenheiten oder Steuerungsbefehle auch von zuhause, von unterwegs oder sogar aus dem Urlaub heraus bearbeitet werden. Die traditionelle Aufteilung in Arbeitszeit und Freizeit ist in einigen Berufswelten in Auflösung begriffen. Die ständige Verfügbarkeit aller Waren und Dienstleistungen durch das Internet hat auch die Konsumgewohnheiten von Kunden verändert.¹⁸ Von einem Zusatznutzen hat sich die Präsenz im Netz zu einem Grundanspruch gewandelt, den Unternehmen erfüllen müssen, wenn sie zukunftsfähig sein wollen. Zunehmend erodieren auch traditionelle Lohn- und Beschäftigungsstrukturen. Digitale Geschäfts- und Produktionsprozesse bringen dabei neue Arbeitswelten hervor. Wer die Vorteile flexiblen Arbeitens zuhause nutzt, wird öfter auch in der privaten Zeit angefragt. Geschlechterstereotypische Einstellungen stehen noch oftmals dem gleichberechtigten Aufstieg von Frauen in Führungspositionen im Wege und müssen überwunden werden. Männer, die dauerhaft mehr Zeit für die Familie wollen, können nicht gleichzeitig die Rolle des Alleinverdieners ausfüllen. Der Erfolg von modernen Managementmethoden, Vereinbarkeitsmodellen, Diversity Management, Home-Office, Mitarbeiterbeteiligung, Teilzeitausbildung oder Frauenförderung führt nicht nur zu einem guten Ruf der Arbeitgebenden und zur Bindung von Fachkräften an den Betrieb oder zu Interessenten für die Betriebsnachfolge, sondern kann langfristig auch zur Wettbewerbsfähigkeit beitragen.¹⁹

Was geschieht mit der menschlichen Arbeit?

Die wohl zentralsten Merkmale werden die Automatisierung von Routineaufgaben sein, sowie die zunehmende Komplexität der Aufgaben. Die Digitalisierung steigert die Produktivität und erhöht ebenso die Flexibilität der Arbeitsprozesse. Somit werden auch die Betriebsprozesse und die Organisation des Arbeitens eine zwingende Flexibilisierung erfahren, wo diese nicht bereits durch die geringe Betriebsgröße ohnehin besteht. Cloud-Techniken, Smartphones und andere tragbare digitale Endgeräte, aber auch elektronische Vergabelösungen ermöglichen eine neuartige Arbeitsorganisation im Digitalen Zeitalter. Der Arbeitsplatz wird weiter flexibilisiert. Selbst die planerischen, organisatorischen und buchhalterischen Aufgaben werden überall ausführbar. Daraus ergeben sich auch neue Modelle, Diskussionen und Fragen um die flexible Gestaltung der Arbeitszeit. Die erfolgreichsten Modelle der Arbeitsorganisation werden voraussichtlich dezentraler und auch horizontaler sein als bislang üblich.²⁰

Ungeachtet des jeweiligen Digitalisierungsstandes in den Betrieben lässt sich eine Beschleunigung und Verdichtung von Arbeitsprozessen ausmachen. Nach einer Repräsentativumfrage der DGB-Index “Gute Arbeit GmbH“ unter Beschäftigten im deutschen Handwerk erlebten 2015 rund 45 Prozent der Beschäftigten ihren Arbeitsalltag in der Form, dass sie sehr häufig bis oft „gehetzt“ arbeiten müssen; 58 Prozent der Befragten geben an, in den vergangenen Jahren immer mehr Leistung in der gleichen Zeit erbringen zu müssen. Ungeplante Zusatzaufgaben und zu knappe Personalbemessungen machen hier die wichtigsten Dimensionen aus. Dass sie dadurch auch sehr häufig bis oft Abstriche in der leistbaren Qualität machen mussten, gaben 15 Prozent der Beschäftigten an. Während bereits 19 Prozent berichteten, in der Woche zehn und mehr Überstunden zu leisten, gehen sogar 50 Prozent mindestens fünf Mal im Jahr auch dann zur Arbeit, wenn sie sich ernsthaft krank fühlen. Grundsätzlich verdichtet und beschleunigt sich die Arbeit im Handwerk 4.0 weiter. Arbeitsprozesse werden potenziell – das heißt, je nach Führungsstil im Unternehmen – stringenter getaktet. Ein gewisser Druck zu einer schnelleren Auftragserledigung kommt schon allein durch Plattformanbieter auf, bei denen Kunden die Termintreue und Arbeitsqualität bewerten können. Beschäftigte müssen nach einer Einschätzung des DGB jedoch künftig stärker als bislang selbstorganisiertes Arbeiten beherrschen, während Führungskräfte sich mit den Möglichkeiten einer „Führung in virtuellen Räumen unter Echtzeit“ auseinandersetzen sollten, die notwendigerweise eine steigende Partizipation der Mitarbeiter und eine erhöhte Mitbestimmung der gestiegenen Zahl an soloselbstständigen Projektpartner beinhaltet. ²¹

Bisher insuläre Technologien wirken zunehmend zusammen bzw. verwachsen miteinander, wie es im Wohn- und Gebäudebereich etwa mit den Smart Homes möglich ist. Maschinen übernehmen mehr Kontroll- und Qualitätssicherungsfunktionen. Insbesondere für den industriellen Kontext deuten bisherige Abschätzungen an, dass einfache Routine-Tätigkeiten und Tätigkeiten einfacher Ablaufplanungen, Ablaufsteuerungen und des Disponierens auch von „klugen“ Systemen ausgeführt werden können. Dies geschieht oftmals bereits in Echtzeit und mit bislang ungekannter Effizienz. Teile von bisherigen Aufgabenprofilen werden damit potenziell auf stark repetitive Befehls- und Kontrollroutinen reduziert, die nur noch sehr geringe Qualifikationen erfordern – und die bisherige Autonomie der Fachkräfte teilweise einschränken –, oder werden sogar vollständig automatisiert und nur noch von Teamleiterinnen und Teamleitern oder Personen in vergleichbarer Funktion überwacht. Eine vollständige Übernahme durch Roboter ist jedoch außerhalb von Fertigungsstraßen oder Werkstatthallen in der derzeitigen Technikgeneration, und voraussichtlich auch der nächsten, noch nicht möglich. Die Arbeit bei Kunden, außerhalb einer mit Robotern bestückbaren Werkshalle, ist zudem ohnehin für viele Gewerke deutlich repräsentativer als für die produzierende Industrie, auf die Technologiefolgenabschätzungen „4.0“ zumeist abzielen. Darauf weist auch der Eye-to-eye Trend im Dienstleistungssektor hin, der immer mehr an Bedeutung gewinnt. Rent a Tiger oder Foodora seien an dieser Stelle als zwei prominente Beispiele genannt.²²

Vernetzung und Mitverantwortung

Gleichzeitig nimmt die Komplexität von Produktions-, Dienstleistungs- und handwerklichen Wertschöpfungsprozessen zu. Dieses geschieht auch durch die oben beschriebene Tendenz zur Vernetzung, denn zusätzliche digitale Systeme müssen bedient und überwacht werden und dies auch bereits bei einer eher flachen Digitalisierungsstrategie im Betrieb. Die im Handwerk begrenzte Substituierbarkeit durch Automaten und Algorithmen darf nicht mit einer statischen Tätigkeitswelt gleichgesetzt werden. Neue Aufgaben und Kundenanliegen erfordern zunehmende Mitverantwortung aller Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer für die Lösungsfindung und ein vernetztes Prozessmanagement „als ganzes Team“ – und daher auch ein Verständnis von den Arbeitsprozessen sowohl „in der Werkstatt“ als auch „hinter dem Bildschirm“. Bisherige Anforderungsprofile werden somit höherqualifiziert und um kommunikative Fähigkeiten, Abstraktionsfähigkeit und Digitalverständnis als Anforderungsmerkmale ergänzt.²³

In einem “Betrieb 4.0“ steigt nicht zuletzt auch der Bedarf an tagesaktuellen, technologischen Kenntnissen und einem den eigenen Verantwortungsbereich übersteigenden Prozessverständnis, da unter anderem die Maschinenbedienung immer komplexer wird. Dateneingabe, Arbeitsschutzprotokolle und nicht zuletzt die Darstellung und Besprechung von Auftrags- und Produkt- bzw. Projektmerkmalen mittels digitalen Endgeräten oder teilweise auch „aus der Ferne“ statt im gemeinsamen Besprechungsbüro sind wichtige Schlüsseltechnologien im digitalen Zeitalter. Die Kundenansprache und viele behördliche, steuerliche oder aufsichtsrechtliche Zusammenhänge werden zunehmend digital vermittelt, was mindestens Betriebsinhaberinnen und Betriebsinhaber sowie Trägerinnen und Träger von Verwaltungs- und Vermarktungsaufgaben im Betrieb zur regelmäßigen Erweiterung des technischen Wissensstandes zwingt.

Inwiefern ein Unternehmen eines von beiden oder beide Potenziale der Digitalisierung – die Niedriger- oder die Höherqualifizierung – zur Stoßrichtung werden lässt, ist Teil der jeweiligen Strategie zur Nutzung von Modernisierungsoptionen. Die Möglichkeiten der Fort- und Weiterbildung sowie zur regulären Fortentwicklung der Ausbildungsinhalte eröffnen die Chance, dass Betriebe und Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer mit den technologischen Anforderungen und Verlagerungen von nachgefragten Leistungen mithalten. Eine Digitalisierungsstrategie kann durch Mitwirkung der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sowie durch die arbeitspolitische Rahmensetzung durchaus einvernehmlich und sowohl ökonomisch als auch sozial nachhaltig gestaltet werden. Zum Vergleich: in der Gesamtwirtschaft waren 2015 zwölf Prozent der Erwerbstätigen mit Lehre bzw. Fachschulabschluss „unzufrieden“ und etwa 50 Prozent „besonders zufrieden“ mit ihrer Arbeit (Brenke 2015, S.715-722). Der Bedarf zur Veränderung der Erwerbsarbeit ist mehr als gegeben.²⁴

Flexibilität und Identifikation

Doch die neuen Flexibilitätsspielräume als eindeutiges Positivbeispiel sind durch die zuständigen Akteure gemeinschaftlich zu gestalten – von betrieblichen Vereinbarungen über genossenschaftliche Ausgleichsformen und tarifpartnerschaftlicher Aushandlung bis hin zu subsidiär erforderlichen Gesetzen, die gleiche Wettbewerbsbedingungen ermöglichen. Eine weitere positiv zu bewertende Entwicklung ist die des Empowerment der Arbeit durch Assistenzsysteme. Die Technologiefolgenabschätzung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales von 2016 beschreibt, dass zukünftig integrierte Assistenzsysteme natürliche Bestandteile der maschinengestützten Arbeit darstellen werden. Die technologische Reife für die einzelnen Anwendungen schwankt zwischen Laborerprobungen und dem Einsatz erster Prototypen, in der Regel in wenigen spezialisierten Unternehmen. Assistenztechnologien, wie Robotik oder Smart Glasses, senken die körperliche Beanspruchung bei handwerklicher Arbeit. Viele Arbeitsprozesse werden leichter und effizienter. So können auch ältere oder körperlich weniger leistungsfähige Belegschaftsmitglieder ihre Arbeitsfähigkeit dauerhaft ausspielen. Außerdem sinkt tendenziell der Bedarf an technischem Detailwissen, wenn das grundlegende Erfahrungswissen und eine Beherrschung der neuen Technologie vorhanden sind oder telematisch von erfahrenen Kolleginnen und Kollegen eingebracht werden kann.²⁵

Das Gefühl von „Empowerment“ (hier: Erhöhung des Grades an selbstbestimmtem Arbeiten) durch Selbstverstärkung an einem assistierten Arbeitsplatz kann auch die Identifikation mit der Arbeit verstärken. In überflüssigem Maße, mit einer zu hohen Arbeitskomplexität, schlägt dies jedoch in das Negative um. Achtsamkeit ist hier vor allem durch die professionalisierte Betriebsführung gefordert. Es ist von einem Anstieg der Arbeitsdichte, größerer Komplexität und abstrakteren Prozessen auszugehen, die die Beschäftigten vor neue Anforderungen stellen. In diesem Kontext geht es auch um die grundlegende Frage, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf Entscheidungs- und Handlungsspielräume der Beschäftigten hat, welche wesentliche Faktoren für Arbeitszufriedenheit und insbesondere psychische Gesundheit sind. Gerade hier ist Datenschutz wichtiger denn je – die Arbeitsdaten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, insbesondere auch die Gesundheits- und Belastungsdaten müssen unter Wahrung der Datensouveränität mit Sorgfalt verwaltet werden.

Digitalisierung und Datenschutz

Auch in Bezug auf diese mentalen Arbeitsanforderungen kann die digitale Transformation Hilfestellungen bieten. Zum Beispiel kann bei herstellenden Tätigkeiten mit Maschinenbezug durch eine Aufwertung der Benutzeroberflächen und Restrukturierung der Prozessdarstellung eine deutliche mentale Entlastung bzw. Stresssenkung bei gleichbleibenden oder steigenden (Qualitäts-) Anforderungen erreicht werden. Die erhöhte Kontrollierbarkeit ermöglicht ein leichteres Nachvollziehen von Arbeitsschritten – so kann Unterstützung/Beratschlagung im Team rascher erfolgen, oder eine angefangene Aufgabe im Krankheitsfall zu Ende geführt werden. Mittels dieser Annäherung an Spiel- und Lernprogrammoberflächen (Gamification) sind nicht zuletzt niedrigschwellige kleine Belohnungssysteme einrichtbar, die die Arbeitsmotivation heben können. Die fachlichen und kognitiven Fähigkeiten der Arbeiterin oder des Arbeiters werden individuell berücksichtigt. Hierdurch können auch ältere und leistungsgeminderte Personen anspruchsvollere Tätigkeiten ausüben. Konzentrationsfähigkeit und psychische Arbeitsbelastung werden fortlaufend gemessen, um gegebenenfalls ein Signal zu geben, wenn eine Pause nötig wird; wenn andere Tätigkeiten oder Aufgaben eingeschoben werden sollten, um Monotonie zu vermeiden; oder wenn eine besonders gute Leistung erzielt wurde. Dies kann als Belohnungssystem ausgestaltet werden und kommt unmittelbar auch dem betrieblichen Gesundheitsmanagement am Arbeitsplatz zu Gute. Ein Verhaltenskodex, den Geschäftsführung und Belegschaft (je nach Betriebsgröße auch mit dem Betriebsrat) gemeinsam aufstellen, kann Orientierung bieten und Potenziale zur Gefahrenabwehr und zum Datenschutz erschließen.²⁶

Die Veränderungen in der Arbeitswelt 4.0 sorgen, soweit absehbar, nur selten dafür, dass  die manuelle Arbeit überflüssig wird – sie reduzieren jedoch je nach Aufgabe deutlich den Arbeitsanfall. Freiwerdende Arbeitszeiten können so zu anderen Aufgaben, wie der Präzisierung von Kundenwünschen, Beratungsaufgaben, der Qualitätsvorkontrolle und der manuellen Veredelung genutzt werden. Für eine erfolgreiche Nutzung dieser Potenziale sind grundsätzlich vor allem „weiche“ Faktoren ausschlaggebend, wie Arbeits- und Arbeitszeitorganisation, eine flexible Unternehmensführung, Fähigkeiten zu selbstständigem Arbeiten, Weiterbildungsmotivation und -möglichkeiten, transparente und realistische Zielvorgaben und ein grundsätzlich lernfreudiges und veränderungsoffenes Betriebsklima. Eine besonders praktikable Lösung ist die Schaffung gemeinsamer Wissenspools, etwa über Betriebs-Wikis oder anleitende Apps.

Die digitale Transformation kann somit gegebenenfalls aus einer Reihe von Gründen zu Irritationen oder Kommunikationsdefiziten im Betrieb führen, bis hin zu einem Frust jüngerer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über mangelnden Modernisierungswillen und den scheinbaren „Verzicht“ auf solche Verbesserungen durch die Arbeitgeberin oder den Arbeitgeber. Doch zu den erforderlichen „weichen“ Fähigkeiten zählt auch eine permanente Offenheit für neue Entwicklungen, auch bei älteren Arbeitnehmenden und Betriebsinhabende, sowie die Fähigkeit, in disziplinär gemischten Teams handwerkliche Arbeiten und Projekte zu besprechen, zu planen und umzusetzen.

Zusammenfassend kann somit festgehalten werden, dass durch die digitale Transformation erhebliche Potenziale in Unternehmen (insbesondere auch in mittelständischen Unternehmen) erschließbar werden. Damit einhergehend sind allerdings weitgehende Anpassungen der aktuellen Geschäfts- und Arbeitsmodelle notwendig. Diesem Thema widmen wir uns im Rahmen des nächsten Beitrags „Digital Leadership“ aus dieser blog-Serie. Bleiben Sie am Ball, denn es bleibt weiter spannend!

Gastbeitrag von Maximilian A. Wächter, Futurologe

Quellennachweis:

¹ Bundesministerium fur Wirtschaft und Energie (BMWi) (Hg.) (2015a): Impulse fur die Digitalisierung der deutschen Wirtschaft. Digitale Agenda des BMWi. Berlin.

² Brzeski, Carsten; Burk, Inga (2015): Die Roboter kommen. Folgen der Automatisierung fur den deutschen Arbeitsmarkt. Hg. v. ING-DiBa AG. Economic Research. Frankfurt am Main.

³ E. Abele, G. Reinhart: Zukunft der Produktion. München 2011

⁴ Andreas Syska, Philippe Lièvre: Illusion 4.0 – Deutschlands naiver Traum von der smarten Fabrik, Herrieden 2016

⁵ Statistisches Bundesamt (Hg.) (2016a): Bevolkerung, Familien, Lebensformen. Statistisches Jahrbuch 2016. Wiesbaden.

⁶ Statistisches Bundesamt (Hg.) (2015): Bevolkerung Deutschlands bis 2060. 13. koordinierte Bevolkerungsvorausberechnung.

⁷ Statistisches Bundesamt (24.09.2015): 81,2 Millionen Einwohner am Jahresende 2014 – Bevolkerungszunahme durch hohe Zuwanderung. Wiesbaden.

⁸ Oliver Stengel (Hg), Digitalzeitalter – Digitalgesellschaft: Das Ende des Industriezeitalters und der Beginn einer neuen Epoche, 2017

⁹ Ronald Bachmann, Guido Kemper, Thomas Gerzer: Big Data – Fluch oder Segen? Unternehmen im Spiegel gesellschaftlichen Wandels. Mitp, Heidelberg/ München/ Landsberg/ Frechen/ Hamburg 2014

¹⁰ Jure Leskovec, Anand Rajaraman, Jeffrey David Ullman: Mining of Massive Datasets. 2. Auflage. Cambridge University Press, Cambridge 2014.

¹¹ Paukner, Pascal (2014): Ubernahme von Nest Labs – Google kauft sich ein bisschen Zukunft. In: Süddeutsche Zeitung online, 14.01.2014.

¹² Schoder, Christian (2015): Auf dem Weg zur vernetzten Wertschopfung. Existiert eine Digitalisierungslucke im deutschen Mittelstand? Denkpapier. Hg. v. Institut fur Mittelstandsforschung (IfM Bonn). Bonn.

¹³ Klos, Hans-Peter (2016): Stellungnahme zur offentlichen Anhorung der Enquetekommission VI Zukunft von Handwerk und Mittelstand in Nordrhein-Westfalen zum Thema „Chancen und Risiken der Digitalisierung fur das Handwerk: Kundenkommunikation, Arbeitsprozesse, Technik-Trends und Innovationsfahigkeit“. Hg. v. Institut der deutschen Wirtschaft Koln (IW). Landtag Nordrhein-Westfalen. Dusseldorf (Drs., 16/3596).

¹⁴ Luck, Maren (2016): Stellungnahme zur offentlichen Anhorung der Enquetekommission VI Zukunft von Handwerk und Mittelstand in Nordrhein-Westfalen zum Thema „Grundung, Betriebsubergaben und Gewerbeforderung im Handwerk“. Hg. v. Rampenlicht Style Bar. Landtag Nordrhein-Westfalen. Dusseldorf (Drs., 16/4079).

¹⁵ Deutsches Institut fur Wirtschaftsforschung e.V. (DIW Berlin) (13.02.2013): Solo-Selbstandigkeit: Freiheit oder Not? Berlin. Brenke, Karl.

¹⁶ Ministerium fur Familie, Kinder, Jugend, Kultur und Sport des Landes Nordrhein-Westfalen (MFKJKS) (Hg.) (2015a): Familienbericht Nordrhein-Westfalen – Familien gestalten Zukunft. Langfassung. Dusseldorf.

¹⁷ Ministerium fur Familie, Kinder, Jugend, Kultur und Sport des Landes Nordrhein-Westfalen (MFKJKS) 2015a, S. 26.

¹⁸ Deutsches Institut fur Wirtschaftsforschung e.V. (DIW Berlin) (13.02.2013): Solo-Selbstandigkeit: Freiheit oder Not? Berlin. Brenke, Karl.

¹⁹ Balbach, Brigitte (2016): Stellungnahme zur offentlichen Anhorung der Enquetekommission VI Zukunft von Handwerk und Mittelstand in Nordrhein-Westfalen zum Thema „Berufsorientierung, Berufsvorbereitung und Ausbildungsvoraussetzung für das Handwerk“.

²⁰ Barthel, Alexander (2014): Digitalisierung der Geschaftsprozesse im Handwerk. Ergebnisse einer Umfrage unter Handwerksbetrieben im ersten Quartal 2014. Hg. v. Zentralverband des Deutschen Handwerks e.V. (ZDH). Berlin.

²¹ Pickshaus 2016, DGB Bundesvorstand Abteilung Mitbestimmungspolitik / Handwerkspolitik 2012 sowie Deutscher Gewerkschaftsbund 2016.

²² Welzbacher, Christian; Pirk, Walter; et al (2015): Digitalisierung der Wertschopfungs- und Marktprozesse – Herausforderungen und Chancen fur das Handwerk. Eine Vorstudie im Rahmen der Konzeption eines Demonstrations- und Kompetenzzentrums im Handwerk. Hg. v. Verein zur Forderung des Heinz-Piest-Instituts fur Handwerkstechnik an

der Leibniz Universitat Hannover e. V. Bundesministerium fur Wirtschaft und Technologie (BMWi); Zentralverband des deutschen Handwerks (ZDH). Hannover.

²³ Hirsch-Kreinsen, Hartmut; Weyer, J. (Hg.) (2014): Wandel von Produktionsarbeit – „Industrie 4.0“. Technische Universitat Dortmund. Dortmund (Soziologisches Arbeitspapier, 38).

²⁴ Brenke, Karl (2015): Arbeitszufriedenheit. Die große Mehrzahl der Beschaftigten in Deutschland ist mit ihrer Arbeit zufrieden. In: DIW Berlin Wochenbericht (32+33), S. 715–722.

²⁵ Schuh, Gunther; Hempel, Thomas (2016): Chancen und Risiken der Digitalisierung im Handwerk. Gutachten fur die Enquetekommission VI Zukunft von Handwerk und Mittelstand in Nordrhein-Westfalen. Hg. v. WZL der RTWH Aachen, Lehrstuhl fur Produktionssystematik. Landtag Nordrhein-Westfalen. Aachen, Dusseldorf.

²⁶ Schroter, Welf (2016): Stellungnahme zur offentlichen Anhorung der Enquetekommission VI Zukunft von Handwerk und Mittelstand in NRW zum Thema „Chancen und Risiken der Digitalisierung fur das Handwerk: Kundenkommunikation, Arbeitsprozesse, Technik-Trends und Innovationsfahigkeit“. Hg. v. Forum Soziale Technikgestaltung beim DGB Baden-Wurttemberg. Landtag Nordrhein-Westfalen. Dusseldorf (Drs., 16/3589).

---

Die business elf® – Managementberatung und Maximilian Wächter kooperieren bei den Themen Führung und Digitalisierung. Hierbei steht Maximilian Wächter für das „digitale know-how„, während die business elf® – Managementberatung das praktische Management- und Führungswissen einbringt. Durch diese Synergie erhalten die Kunden das notwendige Wissen für die digitale Transformation z.B. in den Bereichen Mitarbeiterführung und transparenter Unternehmens- und Mitarbeiterkommunikation.

Bei Interesse fragen Sie unsere Leistungen gerne an: Sie erreichen unsere Experten unter anpfiff@business-elf.de oder der Rufnummer 05401 / 89 69 981. Unsere Kunden erhalten ein praxisorientiertes und individuelles Beratungsangebot mit unserem markengeschützten Beratungsansatz ARENA DER ZUSAMMENARBEIT® sowie dem Leadership-Konzept FÜHRUNG 11.0.

Weitere blog´s mit interessanten Themen rund um Management, Führung & Fußball finden Sie hier:

• Sky-TV-Experte Erik Meijer und Dr. Holger Schmitz im Interview
• Soft Skills und wirksame Führungsarbeit
• Erfolgreiche Entwicklung von Teams im Unternehmen
• Motivation in Unternehmen und die PSI-Theorie von Prof. Julius Kuhl
• Führungskompetenz aufbauen und Mitarbeiter erfolgreich führen!
• Motivation von Mitarbeitern – Hintergründe und verschiedene Motive
• PSI-Kompetenzberatung & die hochwirksame Potenzialanalyse TOP/EOS-Diagnostik – Persönliche Führungskompetenzen ausbauen!
• Mitarbeiter vertrauensvoll führen
• Dr. Holger Schmitz im Interview des Bayer-Mitarbeiterjournals „direkt“
• Motive – bewusst und unbewusst