Wenn Entscheidungen nicht fallen
und Führungskräfte an Hochdelegation leiden!
Hochdelegation ist ein Wort, das ich immer wieder in Gesprächen mit Unternehmern und Führungskräften – insbesondere aus dem TOP-Management – höre. In diesem Beitrag möchte ich beschreiben, was es damit auf sich hat und vor allem, wie das Phänomen Hochdelegation vermieden werden kann. Hierzu gebe ich auch ein kleines Beispiel aus meiner eigenen Führungserfahrung. Also, los geht’s, starten wir durch:
Zunächst möchte ich – zum besseren Verständnis – das Wort Hochdelegation etwas näher beschreiben. Was ist hiermit gemeint bzw. was hat es mit dem Wort Hochdelegation auf sich?
Mit Hochdelegation bezeichnen meine Gesprächspartner in der Regel ein in Unternehmen oder Organisationen auftretendes Phänomen, bei dem zu entscheidende Vorgänge immer wieder (zurück) nach oben delegiert werden (auch wenn sie bereits von dort gekommen waren). Mit anderen Worten, etwas deutlicher ausgedrückt: In Unternehmen bzw. in Organisation wird nicht (selbstständig) auf mittleren und unteren Führungsebenen oder gar auf Mitarbeiterebene entschieden.
Die Folge: es entsteht ein ungesunder Kreislauf, der immer wieder im TOP-Management bzw. im oberen Management endet, dort viel unnötige Arbeit auslöst und letztlich zu einem ineffektiven Hamsterrad aus Unzufriedenheit und Stress führen kann. Ich meine: Das muss nicht sein! Und deshalb sollten wir dieses Phänomen etwas genauer betrachten:
Dr. Holger Schmitz im Kurz-Video zu Hochdelegation und Entscheidungsfähigkeit
Wo Hochdelegation auftritt
ist Entscheidungsfähigkeit gehemmt!
Wenn wir uns die Problematik vordergründig anschauen, könnten wir schnell zu dem Schluss kommen, dass die Ursache bei denjenigen liegt, die Hochdelegation betreiben. Das mag unter Umständen auf den ersten Blick zutreffen, dürfte aber meiner Erfahrung nach in der Praxis als wirkliche Analyse oft zu kurz greifen.
Ich würde Führungskräften, die unter Hochdelegation leiden, immer raten, auch sich selbst und die Organisation zu reflektieren. Denn die Ursachen liegen meistens tiefer und können nicht selten auch bei einem selbst oder in strukturellen Randbedingungen verortet werden. Es sollte dehalb die Frage erlaubt sein, ob nicht auch die Führung selbst für das Problem der Hochdelegation verantwortlich ist?
Schauen wir somit nicht vordergründig auf das Thema Hochdelegation, sondern widmen wir uns dem Thema mit mehr Tiefgang. Wenn wir Hochdelegation in einer Organisation oder einem Unternehmen feststellen, sollten wir uns immer fragen, was die wirklichen Ursachen sind. Analytisch betrachtet kann man es so ausdrücken: Wer hochdelegiert, traut sich nicht, selbst zu entscheiden!
Vertrauen und Selbstverantwortung
führen in die Befähigung anderer Menschen
In dem vorstehenden Satz stecken meiner Meinung nach zwei essenzielle Wortbestandteile: Trauen und Selbst! Diese Wortbestandteile kann man mit vielen Wörtern weiter auffüllen. Zum Beispiel: Vertrauen, Selbstvertrauen, Selbstbewusstsein, Selbstverantwortung u.v.m.
Was will ich damit sagen? Ganz einfach: Wenn wir Hochdelegation sicher vermeiden wollen, sollten wir nicht dem Finger auf Andere zeigen, sondern vielmehr zielgerichtet darauf hin wirken, Menschen und Organisationen zu fördern und zu befähigen, so dass sich Vertrauen, Selbstvertrauen, Selbstbewusstsein, Selbstverantwortung, Entscheidungsfähigkeit usw. nachhaltig entwickeln. Denn die Befähigung anderer Menschen in einer von Vertrauen getragenen Kultur ist DER Weg, um Hochdelegation dauerhaft zu verhindern!
Das heißt: Hochdelegation und Vertrauen sowie die Fähigkeit, andere Menschen zu entwickeln, hängen oft sehr eng miteinander zusammen! Wer es schafft, eine umfassende Vertrauenskultur aufzubauen, in der sich Menschen weiter entwickeln, der wird mit dem Thema Hochdelegation nicht viel zu tun haben. Selbstverständlich gehört hierzu auch eine entsprechende Fehlerkultur, in der Menschen Fehler machen können, aus denen sie lernen und sich weiter entwickeln können.
Das Verhindern von Hochdelegation hat somit sehr viel mit Kultur zu tun. Denn nur in einer vertrauensvollen Umgebung, die beispielsweise nicht durch Absicherungsmentalität und übermäßige Kontrollmechanismen geprägt ist, können Menschen wachsen und in die Selbst- und Eigenverantwortung kommen, die letztlich die Grundlage für die eigene Entscheidungsfähigkeit ist!
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Die Kunst zu delegieren
beginnt bei jedem selbst!
Wichtig erscheint mir im Zusammenhang mit Hochdelegation auf einen weiteren Umstand hinzuweisen: Wer Hochdelegation vermeiden will, muss natürlich auch delegieren können! Nicht selten erlebe ich, dass Führungskräfte zwar wissen, dass sie delegieren sollten. Sie tun es aber nicht! Warum nicht?… lautet hier die zu stellende Frage!
Zum Beispiel, weil sie Anderen nicht zutrauen, es gut genug zu machen oder weil sie der Meinung sind, dass Andere zu lange brauchen („…da mache ich es eben gleich selbst…“). Das alles kann durchaus so sein! ABER: Wer diese Zustände nicht ändert, wird in Zukunft sicher nicht besser aufgestellt sein und dauerhaft unter Hochdelegation und Stress im Hamsterrad der Unzufriedenheit leiden! Ist das eine sinnvolle Perspektive für effektive Führung?
Ein weiterer möglicher Grund, warum Delegation vermieden wird: Wer delegiert, erledigt Aufgaben nicht mehr selbst und kann die erfolgreiche Erledigung nicht mehr als eigenen Erfolg verbuchen (bzw. spüren). Das heißt: Bei Delegation werden die Erfolge mittelbarer bzw. indirekter, da Andere die Erfolge erreichen. Auch damit zu leben, will erst einmal gelernt sein, wie ich aus eigener Erfahrung zu berichten weiß. Hierzu ein Beispiel vom Ende der 90er / Anfang der 2000er Jahre:
Eine Beispiel aus der Praxis:
Die Definition des eigenen Erfolgs!
Gestartet bin ich damals im Vertrieb (Anlagenbau) und habe selber Aufträge im siebenstelligen Bereich reingeholt. Keine Frage, das war immer ein tolles Gefühl, wenn der unterschriebene Auftrag auf dem Beifahrersitz im Auto lag!
Allerdings hatten wir damals ein extrem schnelles Wachstum und stellten somit auch immer mehr Mitarbeiter unter anderem im Vertrieb ein, die selber Auftrag um Auftrag reinholten. Ich habe dann vielleicht noch ein- bis zweimal im Jahr große Leuchtturmprojekte (im achtstelligen Umsatzbereich) selber im Vertrieb abgeschlossen. Das war natürlich auch immer ein toller Erfolg, aber der kam eben nicht mehr so oft wie in den Anfangstagen vor, in denen ich selber vertrieblich unterwegs war!
Das bedeutete für mich eine Entwicklungsaufgabe: Wie definiere ich den Erfolg meiner eigenen Arbeit, wenn die Erfolge als Führungskraft viel indirekter werden und vielleicht darin bestehen, nicht mehr die Aufträge selber zu holen, sondern vielmehr eine Mannschaft zu bilden und zu orchestrieren, die zusammen und als Team optimal performt?
Mit dieser Frage war für mich ein wichtiger Lernprozess verbunden, den ich damals erstmal durchlaufen musste, um mich mit meiner Rolle im TOP-Management einerseits wohl zu fühlen und darüber hinaus andere Menschen entwickeln zu können! Und an diesem Punkt kann ich Dir sagen: Diese Weiterentwicklung klappt nicht innerhalb weniger Wochen, sondern es braucht Zeit, Geduld und Reflexion zur eigenen Weiterentwicklung, die Du Dir zugestehen solltest!
Menschen nachhaltig entwickeln
und Eigenverantwortung fördern
Das Beste dabei ist: Wenn Du als Führungskraft siehst, dass sich in vielen Teilbereichen Experten entwickeln, die in der jeweiligen Fachdisziplin besser sind als Du selbst! Das ist doch der Effekt, der arbeitsteilige Organisationen am Ende erfolgreich macht: Die Andersartigkeit von Anderen als Führungskraft so zu gestalten, dass sich ein optimales Teamwork entwickelt, das große Leistungen hervorbringt!
Um dorthin zu kommen, kannst Du Menschen nach einem vierstufigen Modell entwickeln, wie Du der Abb. 1 entnehmen kannst. Hierbei geht es darum, über die Zeit eine umfassende Vertrauenskultur aufzubauen, die die Eigenverantwortung von Menschen fördert, so dass am Ende die Entscheidungsfähigkeit steigt und Hochdelegation nicht mehr auftritt. Das schafft Dir die Freiräume, um mehr AM Unternehmen zu arbeiten, als selber im Unternehmen gefangen zu sein! Eine win-win-win Situation für das Unternehmen, Deine Mitarbeiter und für dich selbst!
Abb. 1: Vertrauenskultur und Hochdelegation: Entscheidungsfähigkeit von Menschen steigern
In diesem Sinne, wünsche ich Dir viel Erfolg dabei, Hochdelegation in einem aus Vertrauen und Selbstverantwortung getragenen Klima zu vermeiden, so dass Menschen befähigt werden, eigenverantwortlich zu entscheiden. Hierzu wünsche ich Dir ein kräftiges YNWA!
Dr. Holger Schmitz
Leadership Development
mit der business elf® – Managementberatung
Fördere Entscheidungsfähigkeit! Hochdelegation ist ein Phänomen, das nicht sein muss! Einerseits ist es ineffektiv und verlangsamt die Abläufe in Unternehmen und Organisationen, andererseits entzieht es auf der persönlichen Ebene viele Ressourcen und führt zu Unzufriedenheit. Wenn Du mehr über dieses Thema wissen und Entscheidungsfähigkeit fördern möchtest, stehen wir Dir sehr gerne zur Verfügung. Du erreichst unsere Experten unter 05401 – 8969981 oder anpfiff@business-elf.de.
Weitergehende Informationen über Hochdelegation sowie unseren Themenschwerpunkt Leadership, Teamwork & Diversity findest Du unter anderem hier:
- Hybride Führungskultur in Organisationen
- Gastbeitrag von Dr. Holger Schmitz im Carglass Mitarbeiter-Magazin KRACK
- Affektregulationen als Führungskraft nutzen
- Umweltmanagementsysteme mit dem Startup Biodivers
- Wirksame, bereichsübergreifende Vernetzungen herstellen
- Erik & Holger geben einen Blick hinter die Kulissen
- Wenn Transformationsprojekte nicht erfolgreich sind
- In Krisen liegt Deine Kraft
- Diversity Leader & Teamplayer in Unternehmen
- Gefangene im Sog der Führungskultur
Leadership, Teamwork & Diversity
Fotoquelle beim Carglass Führungskräfte Forum 2022: Lars Hübner