ECHTE Führung im Unternehmen
für mehr Leistung und Mitarbeiteridentifikation
„Haltung und Verhalten von Führungskräften spielen für die erfolgreiche und werteorientierte Führung im Unternehmen eine große Rolle!“ Das ist keine neue Erkenntnis und viele von uns wissen um die Relevanz dieser Aussage! Doch warum läuft in der Praxis gerade bei Haltung und Verhalten von Führungskräften oft so viel schief? Warum beklagen sich Mitarbeiter darüber, dass im Unternehmen zwar Haltung und Werte postuliert werden, das Verhalten aber nicht selten erheblich abweicht?
In diesem Beitrag gehe ich diesen Fragen auf den Grund und versuche praxisgerechte Antworten zu liefern, wie Haltung, Werte und Verhalten in Einklang gebracht werden können, so dass dauerhaft ECHTE Führung entsteht, die in Leistung und Mitarbeiteridentifikation mündet. Starten möchte ich mit einer kleinen (und doch großen) Geschichte aus der Praxis. Also, los geht’s:
Ein Beispiel aus der Praxis
Erfolg und Abstieg liegen oft eng zusammen!
Vor einigen Jahren erlebte ich einen Fall mit einem Unternehmen, das über die Jahre sehr erfolgreich war und ein stetiges Wachstum erzielt hatte. Der Inhaber berichtete mir in einem ersten Abstimmungsgespräch damals ungefähr wie folgt:
Sein Unternehmen war klein gestartet und durch den zunehmenden Erfolg über die Jahre gewachsen, so dass die Mitarbeiterzahl in den deutlich dreistelligen Bereich gewachsen war. In den ersten Jahren hatte sich eine vom Erfolg getragene Stimmung als geschätztes und akzeptiertes Mindset etabliert, bei dem nicht nur der Kunde im Mittelpunkt aller Aktivitäten stand, sondern TEAMWORK und IDENTIFIKATION groß geschrieben wurden.
Es herrschte eine prächtige Stimmung in den Büros und auf den Fluren und es bestanden hervorragende Kundenbeziehungen. Und auch die Firmenfeiern waren herausragende Events, die nicht nur lange in Erinnerung blieben, sondern zu denen die Mitarbeiter mit großer Freude kamen!
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So ging das über Jahre und das Wort Fluktuation fand so gut wie gar nicht statt. Vielmehr zog das Unternehmen immer wieder TOP Mitarbeiter an, da sich der Erfolg und die hervorragende Kultur des Unternehmens in der Region herumsprachen und der Betrieb – auch ohne erkaufte Qualitätssiegel – als herausragender Arbeitgeber bekannt wurde.
Auf diese Weise entstand ein sich selbst verstärkender, positiver Kreislauf, da mit weiteren TOP Mitarbeitern auch die Leistungsfähigkeit stieg und die Erfolge stetig zunahmen. „Herrlich und nur weiter so!“ wäre man geneigt zu sagen.
Vom Mantra der Organisationsentwicklung
Wenn Zertifikate und Dokumente das Handeln bestimmen
Doch wie so oft im Leben unterliegen die Dinge einer dynamischen Entwicklung. Und mit zunehmendem Erfolg sowie wachsender Unternehmensgröße ließen die „Souffleure“ der Organisationsentwicklung, Prozessabläufe und Arbeitsanweisungen nicht lange auf sich warten.
Und so entwickelte sich das Unternehmen ab einem gewissen Zeitpunkt in eine neue, unbekannte Richtung. Diese bestand beispielsweise darin, neue Führungsebenen im Unternehmen einzuführen und entsprechende Führungskräfte zu berufen.
Dabei wurde hinsichtlich der Auswahl der Führungskräfte weniger auf die eigentliche Eignung zur Führungskraft geachtet, sondern vielmehr nach fachlichen Qualitäten und den geleisteten Verdiensten der Vergangenheit „befördert“! Ganz im Sinne der bekannten Karriereleiter …! Und natürlich durften auch Organigramme nicht fehlen, die den jeweiligen Status der Führungskräfte im Unternehmen fixierten!
Auch auf der fachlichen Seite wurde die Kompetenz nun schriftlich in Zertifikaten manifestiert. Das Unternehmen ließ sich DIN EN ISO 9001 zertifizieren und in der Folge wurden weitere Zertifikate und Qualitätsnachweise erlangt! Jetzt stand es unumstößlich auf schicken, die Wände schmückenden Dokumenten, wie gut das Unternehmen aufgestellt war!
Und nicht nur das: Irgendwann fing das Unternehmen sogar an, sich einen honorigen Wertekanon aufzuerlegen, der in einem schriftlich fixierten Verhaltenskodex mündete, der das interne als auch externe Verhalten der Mitarbeiter zu beschreiben versuchte.
Der schleichende Rückschritt
Organisation und Kontrolle statt Vertrauen und Verantwortung???
All diese „Errungenschaften“ spielten sich über viele Jahre in einem fortlaufenden Prozess ab. Von außen betrachtet entwickelte sich das Unternehmen prächtig. Doch die Innenschau sah ab einem gewissen Zeitpunkt anscheinend zunehmend anders aus. Zunächst von allen Beteiligten nur unterschwellig wahrgenommen, nahm über Wochen, Monate und Jahre die Bereitschaft zu Teamwork und Zusammenarbeit fühlbar ab. Es entstand ein schleichender, kaum direkt wahrnehmbarer Prozess, bei dem das Unternehmen anfing, sich immer mehr mit sich selbst zu beschäftigen.
Dort wo früher Kunden sowie Eigenverantwortung und Problemlösungen im Mittelpunkt standen, hatte sich mit der Zeit Organisation und Kontrolle als Selbstzweck breit gemacht. Die Befriedigung der eingeführten Organisationsabläufe und Prozesse rückte immer mehr in den Fokus. Befeuert von Führungskräften, die nicht wirklich wussten, wie ihnen und dem Unternehmen geschah.
Irgendwann richteten sich die Kräfte des Unternehmens immer stäker nach innen als nach außen. Die Folge: Deutlich zunehmende Transaktionskosten und immer weniger Problemlösungen für die Kunden! Eine verheerende Entwicklung nahm ihren Lauf, in deren Ablauf zahlreiche negative Folgewirkungen Einzug hielten:
- Unnötige Kontrollmechanismen
- Steigendes Misstrauen
- Weniger Verantwortungsübernahme
- Zunehmende, schriftliche Absicherungsmentalität
- Kommunikation im „e-mail-Wahn“ mit großen cc-Verteilern
- Klientelpolitik für einzelne Mitarbeiter, Bereiche oder Abteilungen
- Stetig zunehmendes Silodenken
- Zunahme persönlicher Selbstoptimierung und Ego-Interessen
- Wachsende Transaktionskosten durch ausuferndes Schnittstellenmanagement
- Dauerhafte Abnahme der Bereitschaft zur gegenseitigen Unterstützung
- Unzufriedenheiten, Demotivation und Dienst nach Vorschrift
- Innere Kündigung von Mitarbeitern
- Erhöhung des Krankenstandes
- Steigende Fluktuation
Werteorientierte Führung
Haltung und Verhalten für Vertrauen im Unternehmen
Es ist leicht nachvollziehbar, wie in dem beschriebenen Fall aus einem erfolgreichen Unternehmen ein kriselnder Betrieb werden konnte. Da den negativen Entwicklungen nicht frühzeitig entgegengetreten wurde, fraßen sich die Folgewirkungen wie ein gefährlicher Virus immer weiter in das Unternehmen. Bis zu dem Zeitpunkt, als das Fass zum Überlaufen kam und die Unternehmensführung gemeinsam beschloss, dass es so nicht mehr weiter gehen konnte. Eine richtige Entscheidung, die noch nicht zu spät kam!
Im daraufhin angestoßenen Veränderungsprozess wurde der Unternehmensführung in Zusammenarbeit mit der business elf® – Managementberatung klar, dass das Unternehmen irgendwann einfach den falschen Abzweig genommen hatte. Anstatt die ursprünglich vorhandene werteorientierte Führung an die veränderten Randbedingungen anzupassen sowie Haltung und Verhalten der Führungskräfte professionell weiter zu entwickeln, konzentrierte sich das Unternehmen sehr stark (einseitig) auf die Organisationsentwicklung und dem prozesshaften Verknüpfen von Organisationsabläufen.
Was dabei nicht erkannt wurde: Auch bei der Führung größerer Unternehmen geht es weniger um das prozesshafte Verknüpfen von Organisationsabläufen, als vielmehr um den Erhalt und die Förderung der richtigen Werte.
Und um hierbei nicht missverstanden zu werden: Dieser Beitrag ist kein Plädoyer gegen Organisation und Prozessabläufe! Ganz im Gegenteil. Bei wachsenden Unternehmen mit steigender Mitarbeiterzahl muss auch der Organisationsgrad entsprechend nachgeführt werden. Das ist unzweifelhaft richtig und notwendig!
Nur muss der Organisationsgrad des Unternehmens mit dem richtigen Maß, geeigneten Maßnahmen und insbesondere unter Beibehaltung der Werte geschehen, die das Unternehmen einst erfolgreich gemacht haben.
Dann bilden im Sinne des gemeinsamen Erfolgs starke Werte die Basis für ein vertrauensvolles Miteinander und es diktieren weniger Prozesse und Organisationsanweisungen das Verhalten von Menschen! Und ich kann es gar nicht stark genug betonen: Genau an dieser Erkenntnis trennt sich in der Praxis oft die Spreu vom Weizen, wenn es um erfolgreiche Führung von Organisationen geht!
ECHTE Identifikation stiften
und mit Wort und Tat als Führungskraft vorangehen
Eine wichtige Erkenntnis aus dem vorstehenden Praxis-Beispiel ist, dass es gerade bei wachsenden Unternehmen im Kern um den Erhalt des unternehmensspezifischen Wertekanons geht. Die Organisation eines Unternehmens mit Prozessabläufen und all den dazugehörigen Details sollte um diesen (unumstößlichen) Kern herum aufgebaut werden – und nicht umgekehrt! Dabei ist es essenziell, dass die Werte des Unternehmens nicht nur in schönen Buchstaben auf Hochglanzpapier postuliert werden, sondern in Haltung und Verhalten der Führungskräfte jederzeit erkennbar sind!
Wir nennen das auch „Leben statt Kleben!“ – Gemeint ist hiermit das aktive Vorleben der Werte im Unternehmen. Und zwar ausgehend von höchster Management- und Führungsebene! Denn nur, wenn sich die postulierte Moral auch im institutionellen Rahmen und somit in einem konsistenten Führungsverhalten zeigt, können die gewünschten Werte etabliert und zur DNA im Unternehmen werden!
Dabei sollten Führungskräfte darauf achten, dass im Sinne eines konsisten Führungsverhaltens „Wort und Tat immer in einer Einheit stehen“. Denn was hilft die beste, postulierte Moral, wenn Wort und Tat diese in der Praxis nicht vertrauensbildend untermauern? Deshalb sollten Führungskräfte immer selbst mit gutem Beispiel vorangehen und auf folgende Punkte achten:
- Glaubwürdigkeit und Authentizität immer vorleben und mit positivem Beispiel vorangehen!
- Nicht Organisation und Prozessabläufe zum Selbstzweck machen, sondern Verantwortungsübernahme stärken!
- Konsequentes Handeln auf der Basis des Modells Freiheit in Grenzen1 zur Maxime machen!
- Keine Papiertiger produzieren, sondern klare, verlässliche Rahmenbedingungen schaffen!
- Werteorientierte Führung im Unternehmen etablieren!
- Förderung einer umfassenden Vertrauenskultur!
- Jederzeit Respekt, Wertschätzung und Augenhöhe bei der Mitarbeiterführung sicherstellen!
- Den Kundennutzen in das Zentrum der Führungsarbeit rücken!
Weniger Organisation und Kontrolle
für starke Wertegemeinschaften
Wer die vorgenannten Punkte durch Haltung und Verhalten positiv vorlebt, der kann bei seinen Mitarbeitern „das Logo im Herzen“ entfachen. Dann entsteht ECHTE Mitarbeiteridentifikation für die ganz großen Leistungen im Unternehmen! ECHTE TOP Leader verstehen es dabei, Menschen auf einen gemeinsamen Weg zu den angestrebten Zielen mitzunehmen und für wirksame Zielerreichung zu sorgen.
Hierfür bedarf es nicht eines überbordenden Organisations- und Kontrollsystems, sondern einer starken Wertegemeinschaft, die auf den Kundennutzen ausgerichtet ist! Oder mit anderen Worten ausgedrückt: Entscheidend sind ECHTE Haltung mit konsistentem Verhalten von Führungskräften auf der Basis werteorientierter Führung, bei der der Kundennutzen und Stärkenorientierung jederzeit im Zentrum stehen!
Dr. Holger Schmitz und Peter Neururer als Keynote Speaker mit dem Vortrag Das Logo im Herzen!
Haltung und Verhalten von Führungskräften sind deshalb so wichtig, weil Mitarbeiter sehr schnell erkennen, ob die Dinge (bzw. die Führungskräfte) echt sind! Wenn eine werteorientierte Führungskultur nur auf dem Papier stattfindet, lassen die Folgen wie Demotivation und Dienst nach Vorschrift nicht lange auf sich warten. Und diese negativen Folgewirkungen werden garantiert irgendwann auch in der Bilanz und beim Kunden sichtbar!
Deshalb sind Unternehmen gut beraten, die Priorität auf Haltung und Verhalten bei Führungskräften zu legen und die notwendige Organisation sowie die Prozessabläufe auf dieser (starken) Basis aufzubauen! Wer das versteht, wird weniger Organisation, Prozessabläufe und Kontrolle benötigen und von einer durch Vertrauen geprägten starken Wertegemeinschaft profitieren, die das Unternehmen konsequent zum Erfolg führt!
Smells like TEAM Spirit
für starke Mitarbeiteridentifikation
Und zum Abschluss noch ein paar Worte zum oben angeführten Beispiel. Das Unternehmen hat die damaligen Zeichen der Zeit noch rechtzeitig erkannt und konnte mit einer gesteuerten Leistungsoffensive erfolgreich umsteuern! Durch die richtige Priorisierung zwischen werteorientierter Führung und Organisationsentwicklung konnte die sich selbstverstärkende Negativ-Dynamik gestoppt werden.
Im Zentrum der damaligen Bemühungen stand eine erfolgreiche Anpassung der Führungskultur, die letztlich die Basis für alle weiteren Fortschritte des Unternehmens darstellte. Hierbei ging es im Kern um den Aufbau umfassender Führungskompetenzen im Zusammenhang mit einer Rückbesinnung auf die Werte, die das Unternehmen ursprünglich zum Erfolg geführt hatten. Leider waren diese Werte beim Wachstum Stück für Stück auf der Strecke geblieben und einem ungesunden, dem Selbstzweck dienenden Organisationsgrad gewichen, der viele negative Folgewirkungen mit sich gebracht hatte.
Mittlerweile wird das Unternehmen wieder positiv von Haltung und Verhalten der Führungskräfte geprägt und der Organisationsgrad hat das passende Maß bekommen, so dass sich das Unternehmen wieder auf der Erfolgsspur bewegt!
In diesem Sinne wünsche ich ein kräftiges „Smells like TEAM Sprit“ für eine wirksame Synthese aus essenziellen Führungskompetenzen und hoher Mitarbeiteridentifikation, um herausragende Spitzenleistungen auf TOP-Niveau zu erzielen!
Dr. Holger Schmitz
Quellenangaben:
1Schneewind, K.A. (2002) – Freiheit in Grenzen. Wege zu einer wachstumsorientierten Erziehung. – In: H.G- Kresselberg & H. Reichmann (Hrsg.), Zukunftsperspektive Familie & Wirtschaft, Grafschaft. Vektor Verlag
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