Mehr Agilität in der Führung!
Selbstreflexion und Selbstwachstum ist die Basis
Agilität und Führung habe ich diesen Beitrag genannt und dabei den Nachsatz „Weniger Listen, mehr Spirit“ verwendet. Warum ich speziell diesen Nachsatz gewählt habe, erfährst Du weiter unten im Beitrag. Vorher möchte ich Dir zunächst beschreiben, was ich unter agiler Führung verstehe und weshalb Kontrollsysteme oft in einem sich selbst verstärkenden Negativ-Kreislauf münden, der Unternehmen nachhaltig hemmt und der später nur noch schwer „einzufangen“ ist. Also, los geht’s, starten wir durch:
Agile Führung beschreibt einen Führungsansatz, der Strukturen für eine erfolgreiche, dynamische Zusammenarbeit in Organisationen schafft. Dabei wird die Führungsrolle nicht über hierarchisch geprägte, formale Führungsansprüche im Sinne eines TOP-Down-Prinzips verstanden, sondern vielmehr als ein Mindset interpretiert, das die Organisationsstruktur, die Prozesse sowie das Führungsverständnis in Agilität, sprich ein agiles Umfeld, versetzt.
Wir fassen im Allgemeinen unter Agilität ein Führungsverständnis (bzw. eine Führungshaltung) zusammen, bei dem vor allem die Selbstverantwortung von Menschen im Zentrum steht und nicht ein hierarchischer Führungsanspruch, der sich beispielsweise aus einem Organigramm ergibt. Um dieser Rolle gerecht zu werden, ist die Selbstreflexion und Selbstentwicklung von Führungskräften eine essenzielle Grundlage, da Führungskräfte hierüber in die Lage versetzt werden, andere Menschen besser entwickeln und führen zu können. Bei Agilität bzw. agiler Führung geht es im Kern darum, andere Menschen jeden Tag ein Stück besser zu machen, damit sich eine Organisation mit vielen Multiplikatoren stetig positiv weiterentwickeln kann!
Servant Leadership
mit Wort und Tat in einer Einheit
Mit agiler Führung verbinden wir auch den Begriff der dienenden Führung (Servant Leadership). Agilität & Führung definiert sich hier nicht über „Macht“, sondern über vorbildliches Verhalten, bei dem Wort und Tat in einer Einheit steht und die notwendige Infrastruktur für die positive Entwicklung von Menschen geschaffen wird.
Das Ziel: Die Selbstkompetenzen von Menschen entwickeln, so dass Entscheidungen in selbstorganisierten Teams schnell und flexibel auf der Arbeitsebene getroffen werden können. Das führt zu weniger Hochdelegation und stärkt die crossfunktionale Zusammenarbeit in Unternehmen! So entsteht flächendeckende Agilität mit hoher Geschwindigkeit und Flexibilität!
Weniger Listen, mehr SPIRIT!
Entwickle Beteiligte und produziere nicht Betroffene
Bei agiler Führung geht es im Kern nicht um Kontrolle, festgefahrene Strukturen oder monetäre (extrinsische) Motivationsfaktoren, sondern um den Aufbau intrinsischer Anreize. Es geht darum, dass Menschen durch PULL-Faktoren als Beteiligte entwickelt werden und nicht Betroffene durch hierarchisch geprägte Push-Faktoren entstehen. Ich verwende im Zusammenhang mit Agilität und Führung auch gerne diesen Satz: „Weniger Listen, mehr SPIRIT!“ Dieser Satz sagt meiner Meinung nach bereits sehr viel darüber aus, was vermieden werden muss und was gemacht werden sollte! Hierzu zwei kleine Beispiele aus der Praxis:
Wie es meistens nicht funktioniert!
Zwei Beispiele aus der Praxis
Vielleicht kennst Du ja auch Unternehmen (bzw. Organisationen), die ein „perfektes“ System betreiben. Fast alle Prozesse und Abläufe sind hervorragend organisiert und werden in diversen Systemen erfasst. Alles mündet in einem tollen ERP-System, das den Menschen die Arbeit erleichtert. Jeder Arbeitsgang wird hinterlegt und ist jederzeit transparent nachvollziehbar. Wunderbar könnte man meinen…
Doch wehe, wenn irgendetwas außerhalb der festgeschriebenen Regeln und Routinen läuft. Wehe, wenn jemand beispielsweise eigenmächtig einkauft, weil es einfach mal schnell gehen musste (und sei es auch nur ein einfacher Billigartikel!)! Dann meldet sich Ruck Zuck der übergangene Zentraleinkauf, der sonst eher nicht durch Schnelligkeit glänzt, und fordert „der guten Form halber“ den Weg über das offiziell zu verwendende Formular. Es geht ja schließlich um die Prozesse und Abläufe …! Was diese Formalismen und Umwege alles kosten … geschenkt …!
Oder ein anderes Beispiel: Da wird in einem Produktionsunternehmen jeder Arbeitsgang akribisch im System erfasst. Für jede noch so kleine Tätigkeit gibt es Zeitvorgaben, die sich aus Erfahrungswerten speisen. So wissen die Mitarbeiter, wie lange sie für einen Arbeitsgang benötigen. Schön und gut!
Doch wie viel Zeit wird alleine für die Zeiterfassung benötigt, die nicht produktiv genutzt wird? Was denken TOP Mitarbeiter, die eigentlich schneller mit der Arbeit sind, als die vorgegebenen Richtwerte? Warum müssen solche Kontrollen überhaupt sein? Würden Top motivierte und TOP geführte Menschen vielleicht nicht auch Spitzenleistungen bringen, wenn es sich lohnt „für den Chef durch’s Feuer zu gehen“? Könnten TOP Leistungen vielleicht weniger mit Kontrolle als vielmehr mit einer Führungskultur zu tun haben, die Menschen befähigt und proaktiv einbindet?
Leitplanken zur Orientierung
statt Regeln zur Einengung
Bitte versteh mich nicht falsch. Ohne Frage ist eine gewisse Transparenz und die Definition von Prozessen und Arbeitsabläufen wichtig. Meiner Erfahrung nach allerdings viel mehr im Sinne von Leitplanken zur Orientierung als in Form von starren, festgefahrenen Regeln, die unflexibel und bürokratisch sind. Denn das blockiert Agilität!
Wer sich mit der Praxis beschäftigt, kann leider immer wieder beobachten, dass gerade Regeln, Routinen und Kontrolle – oftmals in einer Art Selbstzweck – dazu neigen, sich immer weiter auszubreiten. Fast schon wie eine Art Virus! Da agieren in Unternehmen ganze Stäbe, nur um andere Menschen zu kontrollieren. Im Sinne eines (durchaus) nachvollziehbaren Selbsterhaltungstriebes haben diese Stäbe natürlich kein Interesse an weniger Kontrolle, sondern eher an einem Mehr an Kontrolle! Dafür sind sie ja schließlich da…
Und auf diese Weise kontrollieren solche Unternehmen sich zunehmend selbst und können den Blick nicht proaktiv nach vorne richten, da die Energie in die falsche Richtung geht. Dieser Weg führt meistens direkt in das nächste Dilemma: weniger Innovationsfähigkeit! Denn (übermäßige) Kontrolle erstickt nicht nur Vertrauen, sondern vor allem auch die Agilität und die Selbstverantwortung der Menschen, so dass Kreativität für neue Ideen blockiert wird. Weitere Schritte führen dann irgendwann zu Demotivation, inneren Kündigungen und letztlich weniger Leistungsbereitschaft. Ein Negativ-Kreislauf, der dringend vermieden werden muss!
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Dr. Holger Schmitz im Kurzvideo über „Weniger Listen, mehr Spirit!“
Agilität in Organisationen
Vertrauen, Respekt & Stärkenorientierung
Agilität und agile Führung setzen demgegenüber auf Vertrauen, Verantwortungsübernahme sowie einen klaren Fokus auf Kunden und den Kundennutzen (Customer Centricity)! Mit dem Konzept Agile Führung können Organisationen nicht nur eine neue Führungskultur und ein neues Mindset etablieren, sondern vor allem auch unnötige Bürokratie abbauen, Prozesse sowie Arbeitsabläufe verschlanken und die Organisation deutlich effektiver gestalten. So entsteht die Basis für wirksame Agilität!
Das gilt insbesondere, wenn hierdurch eine wirksame, crossfunktionale Zusammenarbeit mit einem professionellen Schnittstellenmanagement erreicht wird. Denn die intensive Vernetzung auf Arbeitsebene führt automatisch zu weniger Silodenken, mehr Kooperation auf der Arbeitsebene sowie dem Schärfen eines Blicks für das große Ganze!
Mit Agiler Führung geht ein respektvolles Miteinander in Organisationen einher. Führungskräfte leben keine Pyramide im Sinne eines hierarchischen Organigramms, sondern agieren vielmehr auf Augenhöhe mit Wertschätzung, Anerkennung sowie Lob und Kritik im richtigen Maß. Dabei greifen Führungskräfte nach dem Prinzip der minimalen Intervention nur dann ein, wenn es unbedingt notwendig erscheint. Beispielsweise, wenn auf der Mitarbeiterebene keine Entscheidung erreicht werden kann.
Agilität bedeutet auch: Fokussierung auf stärkenorientierte Führung! Führungskräfte erkennen die Stärken, Talente und Motive ihrer Mitarbeiter und setzen sie entsprechend dieser Ausprägungen ein. Dabei nutzen sie die Stärken im Sinne von Diversity Power und kompensieren Schwächen wechselseitig.
Tipps zu Agile Leadership
Führungskompetenzen und Fähigkeiten
Vielleicht fragst Du Dich, welche Fähigkeiten ein Agile Leader braucht? Welche Kompetenzen sind erforderlich, um Agilität in Unternehmen zum Leben zu erwecken? Aus meiner Erfahrung möchte ich Dir einige Tipps geben, die ich für die praktische Umsetzung als wichtig erachte:
- Gehe als Führungskraft mit gutem Beispiel voran und lasse Wort und Tat immer in einer Einheit stehen
- Entwickle die Selbstkompetenzen anderer Menschen mit einem ausgewogenen Fordern und Fördern
- Betreibe kein Mikro-Management, sondern agiere effektiv: das Wesentliche vor dem Dringlichen
- Kommuniziere jederzeit intensiv, offen und ehrlich. Höre Deinem Gegenüber zu und gebe Feedback!
- Verinnerliche, dass ECHTE Führung erst entsteht, wenn Menschen die Möglichkeit haben, Dir nicht zu folgen
- Mache Dich als Führungskraft verzichtbar (hiermit ist nicht überflüssig gemeint!)
- Organisiere umfassende, crossfunktionale Zusammenarbeit über Team- und Abteilungsgrenzen hinaus
- Agiere stets respektvoll auf Augenhöhe und lebe keine hierarchisch geprägten Strukturen
- Setze Stärkenorientierung in den Mittelpunkt des Handelns und trete Schwächenorientierung entgegen
- Entwickle eine umfassende Vertrauenskultur mit Leitplanken für intrinsischen Antrieb anstatt Regeln zur Einengung
- Denke immer vom Kunden her und stelle Customer Centricity in das Zentrum Deines Handelns
- Authentizität als Führungskraft: Sei Du selbst und spiele keine Rolle!
- Positive Ergebnisse: Messe Dich und „Deine Mannschaft“ immer an Wirksamkeit und Effektivität
Agile Führung vs. Klassische Führung
Eine Gegenüberstellung
Ergänzend möchte ich Dir auch noch eine kleine Übersicht geben, wo und wie sich Agile Führung von klassischer Führung unterscheidet. Ich werde mich hierbei auf die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale beschränken, um kurz und bündig zu beschreiben, wie sich Agilität in Organisationen gestalten lässt:
| Agilität bzw. agile Führung | Klassische Führung |
| Befähigung / Empowerment von Menschen | Kontrolle von Menschen |
| Fordern und Fördern von Selbstentwicklung und Selbstkompetenzen | Arbeiten auf Anweisung von oben (hierarchische Führung) |
| Profit und Sinn gehen in eine Symbiose | Profit steht über dem Sinn |
| Transparente und offene Kommunikation auf allen Ebenen | Einseitige Kommunikation „top down“ |
| Mitarbeiter werden bei Strategie und Vision berücksichtigt | Strategie und Vision sind dem Management vorbehalten |
| Mitarbeiter werden in Entscheidungen einbezogen | Entscheidungen trifft „der Chef“ |
| Stetige Weiterentwicklung des Einzelnen sowie der Organisation | Feste Strukturen stehen über Entwicklung |
| Führung durch Vorbild | Führung durch „Macht“ |
| Unterstützung von Mitarbeitern | Mitarbeiter als Ressource |
Nutze den positiven Multiplikationseffekt
und befähige andere Menschen
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass agile Führung einen Wandel der Führungskultur beschreibt. Weg von der klassischen Führungsrolle des allwissenden „Chefs“ hin zum „Entwickler“ von Menschen und Organisationen. Agilität setzt dabei auf den „Multiplikationsfaktor herausragender Führung“.
Das bedeutet: Menschen werden über die Entwicklung von Selbstkompetenzen möglichst umfassend befähigt und gleichzeitig wird eine intensive Vernetzung, Kooperation und Entscheidungsfähigkeit auf Arbeitsebene mit crossfunktionalen Strukturen organisiert. Durch die resultierende Beteiligung von vielen Menschen entsteht ein positiver Multiplikationseffekt, den eine Führungskraft – und sei sie noch so gut – alleine nicht erreichen kann!
Wer diesen Ansatz verinnerlicht und umsetzt, wird als Führungskraft erheblich profitieren, da auf diese Weise mehr Zeit entsteht, AM Unternehmen zu wirken, als täglich im Unternehmen gefangen zu sein!
Ich wünsche Dir in jedem Fall alles Gute und viel Erfolg auf Deinem Weg zur Agilität mit einem kräftigen #YNWA – You’ll never WORK alone!
Dr. Holger Schmitz
Agile Leadership
mit der business elf® – Managementberatung
Die business elf® – Managementberatung bietet Dir umfassende Angebote und Leistungen im Bereich von Leadership Development und Kulturentwicklung. Unsere Experten verfügen über langjährige praktische Führungserfahrungen und kombinieren diese mit wissenschaftlicher Expertise. Wenn Du Interesse daran hast, Deine Führungsmannschaft weiterzuentwickeln und agile Führung umzusetzen, komm gerne auf uns zu. Für Informationen oder einen ersten persönlichen Austausch erreichst Du uns unter 05401 / 89 69 981 oder anpfiff@business-elf.de.
Inspirierende Beiträge über Leadership, Teamwork & Diversity sowie Agile Führung findest Du unter folgenden links:
- #YNWA – Wenn der Kunde König ist!
- 10 Tipps für größeren Führungserfolg
- Impulsvortrag ARENA DER ZUSAMMENARBEIT® beim Bundeskongress des UFH
- Speaker für Führung und Teamwork
- Erfolg im Team Workshop
- Selbstreflexion als Basis für Selbstwachstum und Mitarbeiterführung
- Als Führungskraft priorisieren lernen
- Ist Führung auch für Dich erlernbar?
- Leistung, Kultur & Mindset – Dein Erfolgspaket
- Growth Mindset: erfolgreich führen
Nachhaltig. Erfolgreich. Führen.
Fotoquelle bei der pco connect 2019: Bernd Seyme Photography