Schaffe eine umfassende Vertrauenskultur
für Teamspirit und gemeinsamen Erfolg!
Eine starke Vertrauenskultur in Organisationen ist ein wesentlicher Baustein für die erfolgreiche Zusammenarbeit und das Erreichen gemeinsamer Ziele. Warum das so ist und welche Rahmenbedingungen die Führung von Organisationen und Unternehmen setzen sollte, versuche ich in diesem Beitrag zu beschreiben. Also, los geht’s, starten wir durch:
Wenn wir uns den Begriff Vertrauenskultur anschauen, setzt er sich aus zwei Wortbestandteilen zusammen: Vertrauen und Kultur! Die beiden Wortbestandteile gehen in dem Gesamtbegriff Vertrauenskultur gewisse Wechselwirkungen ein, die ich zunächst näher beschreiben möchte.
Betrachten wir zunächst den Begriff Vertrauen. Hierzu gibt es eine Vielzahl theoretischer und wissenschaftlicher Definitionen unterschiedlicher Fachdisziplinen (z.B. der Psychologie, Soziologie usw.). Für diesen Beitrag möchte ich es pragmatisch und so kurz wie möglich halten:
Für mich stellt Vertrauen wechselseitige Beziehungen von Menschen dar, die von ausgewogenen und verlässlichen Einzahlungen unterschiedlicher Personen auf ein imaginäres Vertrauenskonto leben. Hierzu gehören beispielsweise freiwillige Leistungen (Arbeiten), ohne dass hierfür explizite Gegenleistungen im Vorfeld vereinbart worden sind oder auch ein Handeln, bei dem Wort und Tat konsequent in einer Einheit stehen. Sprich: es wird auch das gemacht, was gesagt wird!
Bring den Positiv-Kreislauf in Gang!
Meiner Erfahrung nach existiert im Hinblick auf Führung ein elementarer Wirkkomplex aus Vertrauen und dem Gegenwert Misstrauen. Was meine ich damit? Wenn wir es richtig anstellen, können wir bezüglich Vertrauen einen sich selbstverstärkenden, positiven Kreislauf in Gang setzen, der in einem sehr starken Vertrauensverhältnis mündet (z.B. wenn einzelne, vertrauensbildende Handlungen sich zu einem immer stärker werdenen Vertrauensverhältnis kumulieren). Im umgekehrten Fall kann aber auch Misstrauen sich immer mehr steigern, wenn eine negative Abwärtsspirale z.B. durch Unzuverlässichkeit oder gewaltbewehrte Kommunikation in Gang gesetzt wird.
Unser Ziel muss immer eine positive Vertrauenskultur sein, in der die positive Selbstverstärkung wirkt! Hierzu sollten wir als Führungskraft immer wieder auf’s Neue unseren Beitrag einzahlen, so dass Vertrauen gestärkt wird und die Bindung zu unseren Mitarbeitern steigt.
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Dr. Holger Schmitz über Vertrauenskultur in Organisationen
Die Kultur als Erfolgsfaktor
Etabliere ein umfassendes Performance Mindset
Schauen wir uns den zweiten Wortbestandteil aus dem Wort Vertrauenskultur an: Die Kultur! Die Organisationskultur bzw. Unternehmenskultur versteht sich als die Summe der in einer Organisation etablierten Routinen, Gewohnheiten und Abläufe. Diese können gezielt verändert und den volatilen externen und internen Strukturen angepasst werden.
Nicht selten wird bei der Unternehmenskultur auch von der sogenannten Unternehmens-DNA gesprochen. In diesem Begriff zeigt sich, dass es sich um ein tief sitzendes, oft fest verankertes Mindset handelt, dessen Veränderung bzw. Anpassung in der Regel längere Zeiträume in Anspruch nimmt. In meiner eigenen Praxis habe ich schon oft erlebt, dass die Unternehmenskultur sowie das Mindset – insbesondere bei inhabergeführten Unternehmen – nicht selten die Handschrift der Gründer bzw. Gesellschafter trägt, auch wenn diese schon lange nicht mehr aktiv in der Organisation tätig sind!
In Organisationen, bei denen eine positive Kulturentwicklung auf der Strecke geblieben ist, lassen sich oft starke negative Anzeiger beobachten. Da wird zum Beispiel von „den anderen“ oder „die da“ an Stelle eines gemeinsamen WIR gesprochen. Auch finden nicht selten Abgrenzungen statt (Silodenken) und es wird persönliche oder abteilungsspezifische Selbstoptimierung betrieben, die letztlich immer zu Lasten der Zusammenarbeit geht. Man kann leicht ableiten, dass auf diese Weise erhebliche Transaktionskosten entstehen, die letztlich auch den Erfolg negativ beeinträchtigen und das Arbeitsklima stark belasten können.
Ein Beispiel aus der Praxis
Kontrolle vs. Vertrauen
Vor vielen Jahren habe ich ein Unternehmen über einen längeren Zeitraum begleiten dürfen. Es handelte sich um ein im Markt sehr erfolgreiches Unternehmen. Der Gründer des Unternehmens hatte den Grundstein des Erfolgs bereits in den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts gelegt und man kann sagen, dass er ein Typ Führungskraft „vom alten Stil“ war: Ein erfolgreicher Macher mit gering ausgeprägter Empathie, einer kontrollierenden Persönlichkeit und einem gewissen Hang zu affektiven Ausbrüchen!
Man kann sich leicht vorstellen, dass in dem von ihm geprägten Klima aufgrund von Druck und starker Push-Mentalität zwar ein erfolgreiches Unternehmen entstanden war, aber die Eigenverantwortung der beschäftigen Menschen eher ein Nischendasein führte. Zwischenzeitlich hatte der „patriarchische“ Gründer die Geschäftsführung bereits vor mehreren Jahren an externe Geschäftsführer abgegeben und er selber war „nur noch“ als Gesellschafter tätig, dem die Geschäftsführung in engen Abständen über die Geschäftsentwicklung berichtete.
Die neuen Geschäftsführer waren intensiv bemüht, die vorhandene Unternehmenskultur nachhaltig zu verändern. Und zwar hin zu mehr Beteiligung, einer intensiveren Eigenverantwortung auf Mitarbeiterebene und vor allem auch weniger Kontrolle im Tagesgeschäft. Doch das war nicht so einfach! Es zeigte sich, dass die „angelernten“ Verhaltensweisen tief in der DNA und im Handeln verwurzelt waren und sich nicht so einfach verändern ließen. Hierzu ein kleines Beispiel zur Veranschaulichung:
Das Problem der Hochdelegation
Mir gegenüber berichtete die Geschäftsführung, dass sie stark mit dem Phänomen Hochdelegation zu kämpfen habe. Gemeint war hiermit: Die Entscheidungsfähigkeit auf Ebene der Mitarbeiter als auch bei vielen Führungskräften war sehr gering ausgeprägt, so dass eine Vielzahl von notwendigen Entscheidungen immer wieder bei der Geschäftsführung ankam.
Das ging teilweise bis hin zu kleinsten Entscheidungen, die in der Geschäftsführung getätigt werden mussten, da andere Ebenen offenbar nicht entscheiden konnten bzw. wollten. Man kann sich leicht vorstellen, dass diese Situation zu einem gewissen Hamsterrad führte, in dem die Geschäftsführung mehr im Tagesgeschäft gebunden war, als dass sie AM Unternehmen wirken konnte (z.B. im Hinblick auf die zukünftige Ausrichtung der Gesellschaft).
Warum war das so? Ganz einfach: Die vom Gründer / Inhaber geprägte Kultur eines sehr stark auf seine Person zentrierten Handelns bei einer gleichzeitig durch ihn ausgeübten, intensiven Kontrollfunktion in Kombination mit seinem aufbrausender Charakter bei Problemen und Fehlern, führte zu einer DNA mit wenig Selbstständigkeit und gering ausgeprägter Entscheidungsfähigkeit sowie teilweise ausgeprägten Ängsten bei Mitarbeitern. Durch das vom Inhaber / Gründer geprägte Klima war somit die Entwicklung von Selbstkompetenzen bei den Mitarbeitern stark beeinträchtigt worden.
Um dieses Dilemma aufzuheben, waren nicht nur schöne Worte und Bekenntnisse in einem bereits existierenden, neu formulierten Leitbild erforderlich, sondern vor allem der Aufbau einer nachhaltigen wirkenden, vorgelebten Vertrauenskultur, ausgehend von der Geschäftsführung über alle Führungskräfte bis hin zu jedem Mitarbeiter! Ich nenne das : Leben statt Kleben!
Gemeint ist hiermit eine authentische, ECHTE Identifikation mit den neu zu etablierenden Werten und Verhaltensweisen, die mit gutem Beispiel seitens der Führung jeden Tag aufs Neue beharrlich vorgelebt werden. Ohne Zweifel ein langer Weg, der nur über das Wort Vertrauen zur Kultur wird. Eben zu einer ECHTEN Vertrauenskultur!
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Das Kontroll-Dilemma
Dienst nach Vorschrift vs. Extrameile
Meine praktischen Erfahrungen mit Organisationen und Unternehmen zeigen, dass Führung in Unternehmen manchmal glaubt, durch Definition von Prozessen und Arbeitsabläufen sowie engmaschiger Kontrolle die Effektivität steigern zu können. Soweit so gut, ist das in einem gewissen Maße auch nachvollziehbar.
ABER: Wer glaubt, dass das Ausstatten sämtlicher Arbeitsplätze mit Laptops, die Einrichtung von Terminals sowie jederzeit einsehbare Zeit- und Zielvorgaben die Lösung sind, der wird u.U. recht hart aufschlagen. Insbesondere dann, wenn die eingesetzten Systeme irgendwann eher einem Selbstzweck folgen als dem eigentlichen Ziel (Tipp: genau auf den Aspekt eines sich verselbstständigenden Systems zu achten, möchte ich Dir nachhaltig an’s Herz legen!). Darüber hinaus möchte ich Dir empfeheln, die folgenden Fragen zu stellen:
Kann es sein, dass Menschen gerade dann zu einem „Dienst nach Vorschrift“ tendieren, wenn Arbeitsgänge zeitlich vorgeschrieben und bis ins Detail erfasst werden? Kann es sein, dass Menschen genau die Zeit benötigen, die Ihnen von der Führung bzw. einem System zur Zielerreichung vorgegeben wird, aber eben auch nicht weniger? Ist es möglich, dass die Effektivität durch Kontrolle schlechter werden kann, weil Menschen gerade dann nicht „für den Chef durch’s Feuer“ gehen und bereit sind, „die Extrameile“ zu machen?
Beteiligte entwickeln
in einer STARKEN Vertrauenskultur
Wäre es demgegenüber vielleicht möglich, Menschen dahingehend zu motivieren, ihre Arbeit intrinsisch optimal und effektiv auszuführen? Könnte es vielleicht sinnvoll sein, Menschen als Beteiligte zu entwickeln, anstatt Betroffene zu produzieren? Ist es möglich, eine Vertrauenskultur zu erzeugen, die Menschen begeistert, gemeinsam Erfolg zu gestalten, ohne dabei engmaschig kontrollieren zu müssen? Ich denke JA, das ist absolut möglich!
Meiner Meinung nach ist die Führungs- und Unternehmenskultur in Kombination mit der Vertrauenskultur die entscheidende Stellschraube, ob ich intrinisisch motivierte Menschen in einer Performance-Kultur entwickle oder Menschen erhalte, die „Dienst nach Vorschrift mit der Stechuhr betreiben“! Und Dienst nach Vorschrift entsteht erfahrungsgemäß meistens dann, wenn ich Menschen einenge, sie stark kontrolliere, wenig Beteiligung biete und ihnen die Eigenständigkeit zu großen Teilen nehme.
Performance erreichen
mit einer STARKEN Wertegemeinschaft
Eine ECHTE Performance-Kultur ist dagegen möglich, wenn Führung Beteiligte entwickelt, Menschen das passende Maß an Freiheiten bietet und sie dabei befähigt, selbst zu wachsen! Das ist ECHTES Enabling! Wer den Weg des Enablings beschreitet, wird feststellen, dass Menschen intrinsisch motiviert sind, sich über das normale Maß hinaus aktiv einbringen und eine STARKE Performance entwickeln, die niemals über ein System der Kontrolle erreichbar sein würde.
In einer solchen Performance-Kultur, die sich erfahrungsgemäß als ein selbstverstärkender Prozess mit Sog-Effekten auf andere Menschen zeigt, sind Mitarbeiter bereit, den gemeinsamen Erfolgs-Pfad zu beschreiten und sich wechselseitig zu unterstützen. Es entsteht eine STARKE Wertegemeinschaft, in der andere Menschen nicht hängen gelassen werden! Das Ergebnis: Eine Leistungs-Kultur mit umfassendem WIR!-Gefühl und starker Identifikation, in der wenig Kontrolle notwendig ist!
Letztlich entscheiden Organisationen und Führungskräfte selbst, welchen Weg sie beschreiten wollen. Ich nenne das immer: „You get what you are!“ Mit anderen Worten: Es liegt an Dir / Euch selbst, ob ihr befähigte Menschen mit intrinsicher Leistung erhalten möchtet, oder ob Ihr Menschen kontrollieren wollt und „Dienst nach Vorschrift from 9 to 5 bekommt!“
Habe Mut für Vertrauen!
Ich persönlich möchte Dir sehr ans Herz legen: Hab den Mut, eine STARKE Vertrauenskultur aufzubauen und Menschen nicht in kleinteilige Kontrollmchanismen zu schicken. Wenn Du es als Führungskraft vermagst, Menschen für die gemeinsame Sache zu begeistern, einen Team-Spirit zu erzeugen und nach dem Modell Freiheit in Grenzen zu agieren, bist Du garantiert auf dem richtigen Weg, Leistung zu entfachen und Menschen an Dein Unternehmen zu binden. Wäre es nicht herausragend, wenn Unternehmen und Organisationen es in den heutigen arbeitnehmerfreundlichen Märkten schaffen, Menschen für sich zu begeistern und eine starke Bindung zu erzeugen? Ich denke, das würde viele Probleme lösen und Dich im harten Wettbwerb in eine gute Position bringen können.
Für diesen Weg wünsche Dir in jedem Fall alles Gute und viel Erfolg mit einem kräftigen You’ll never WORK alone!
Dr. Holger Schmitz
Vertrauenskultur aufbauen
mit der business elf® – Managementberatung
„Eine umfassende Vertrauenskultur ist DIE Grundlage für Erfolg von Organisationen!“ – Wenn Du dieser Aussage etwas abgewinnen kannst und Deine Organisation oder Dein Unternehmen zur Leistungs-Gemeinschaft ausbauen möchtest, komm gerne auf uns zu. Wir sprechen mit Dir gemeinsam über unsere Möglichkeiten und Ansätze. Du erreichst uns unter 05401 / 89 69 981 oder der mail anpfiff@business-elf.de.
Weitere Informationen über den Aufbau einer umfassenden Vertrauenskultur und unsere Leistungen findest Du auch unter folgenden links:
- Situatives Führen erlernen!
- Warum ist Führung im Wandel?
- Erfolgreiche Führung in herausfordernden Zeiten!
- Wann Führung Organisationen erfolgreicher macht
- Wertschätzende Führung & Zusammenarbeit
- „Führung ist auch eine Leidenschaft!
- Das muss nicht sein: Was Hochdelegation verhindern kann
- Erfolgreich Führen bei erhöhtem Stress
- Führung trotz hybrider Distanz
- Führung & Krisen
Nachhaltig. Erfolgreich. Führen.
Videoquelle bei der BMW Aftersaleskonferenz: Herz & Kopf
Fotoquelle beim Carglass Führungskräfte Forum: Lars Hübner