Delegation & Führungsverantwortung im Unternehmen

Das Problem der „Hochdelegation“

Führungsverantwortung im Tagesgeschäft übernehmen

Delegation & Führungsverantwortung: Zwei Wörter, die eine große Relevanz im Führungsalltag von Unternehmen haben. Denn nicht selten ergibt sich im Kontext von Delegation & Führungsverantwortung ein unliebsames, ineffektives Wechselspiel im Sinne des bekannten Fußball-Spruchs „Nimm Du ihn, ich hab ihn sicher!“Gemeint ist hiermit ein unabgestimmtes, nicht koordiniertes Vorgehen, das Unternehmen Geschwindigkeit, Entscheidungsfähigkeit und letztlich den Erfolg kostet! Warum das so ist und was dagegen unternommen werden kann, beschreibe ich in diesem Beitrag. Also, los geht’s:

In Gesprächen mit Führungskräften aus dem TOP-Management höre ich nicht selten, dass über das „Hochdelegieren“ von Aufgaben oder Entscheidungen geklagt wird, so dass das TOP Management zeitlich stark beansprucht wird und zu sehr in das Tagesgeschäft eingebunden ist. In Verbindung mit dem Problem der „Hochdelegation“ höre dann beispielsweise die folgenden Aussagen:

„Unsere Führungskräfte und Mitarbeiter sind zu wenig entscheidungsfreudig“
„Wir drehen uns oft im Kreis und kommen nicht schnell genug voran“
„Unsere Organisationseinheiten kommen zu keinen Ergebnissen, sondern reiben sich im Tagesgeschäft gegenseitig auf“
„Unsere Führungskräfte übernehmen zu wenig Verantwortung oder verschieben diese an andere Personen“

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Stelle die richtigen Fragen …

… dann bekommst Du auch geeignete Antworten!

Bei der Analyse der vorgenannten Aussagen ist wichtig zu erkennen, dass sich niemand außerhalb der Verantwortung dieser Probleme sehen sollte. Denn meistens sind die beschriebenen Probleme eng miteinander verzahnt und können ursächlich auf allen Führungsebenen verortet werden (das schließt das TOP-Management ausdrücklich mit ein).

Im Hinblick auf nachhaltige Lösungsmöglichkeiten empfehle ich meinen Kunden, möglichst die richtigen Fragen zu stellen, um den Komplex aus Delegation & Führungsverantwortung in den Griff zu bekommen. Denn die passenden Fragen an der richtigen Stelle zeigen erfahrungsgemäß oftmals geeignete Wege zur Lösung.

Nachfolgend gebe ich Dir einige Beispiele aus der Praxis, bestehend aus Fragestellungen und Antworten, die das Prinzip verdeutlichen:

Bei Fragen hinsichtlich der Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme gehen typische Antworten beispielsweise in die Richtung, dass entweder die Verantwortlichkeiten im Unternehmen nicht klar geregelt sind oder ein „Wischi-Waschi-Kurs“ der Unverbindlichkeit gefahren wird.

Stelle ich Fragen, warum sich Organisationseinheiten im Tagesgeschäft aufreiben, zielen die Antworten unter anderem darauf ab, dass die übergreifende Zusammenarbeit schlecht organisiert ist, es grundsätzlich an Kooperationsfähigkeit mangelt oder wenig Kommunikation außerhalb der jeweiligen Organisationseinheit vorhanden ist.

Frage ich Führungskräfte und/oder Mitarbeiter, warum sich das Unternehmen im Kreis dreht, lauten die Antworten unter anderem, dass Aufgaben nicht klar adressiert sind, Besprechungen inkonsequent geführt werden oder starkes Silodenken vorhanden ist, bei dem „die rechte Hand nicht weiß, was die linke tut!“

Wenn ich Führungskräfte frage, warum Mitarbeiter zu wenig entscheidungsfreudig sind, kommen nicht selten Antworten, dass im Unternehmen eine große Kontrolle herrscht oder autoritäre Führungsstrukturen vorhanden sind.

Erik Meijer und Dr. Holger Schmitz im ADG-Interview

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Defizite analysieren und erkennen …

… um „Hochdelegation“ zu vermeiden

Gefangen im Hamsterrad - Mr. Busy und das ad hoc Management

Bei den vorgenannten Fragen und Antworten treten die zugrunde liegenden Defizite im Hinblick auf Delegation & Führungsverantwortung meistens deutlich hervor.

Diese liegen in den vorgenannten Beispielen unter anderem in Vertrauensdefiziten (als Folge von zu großer Kontrolle), vorhandenen Ängsten (durch autoritäre Führung), unklaren Verantwortlichkeiten (durch nicht klar adressierte Aufgaben), diversen Kommunikationsproblemen (zum Beispiel durch Silodenken) oder auch inkosequenter Führung (schlechte Besprechungsorga oder „Wischi-Waschi-Kurs“).

Was ich damit im Kern sagen will: Wenn es bei der Delegation und Übernahme von Führungsverantwortung schlecht läuft, liegen die ursächlichen Defizite oft an ganz anderen Stellen, die im Bereich essenzieller Führungskompetenzen bzw. wesentlicher Führungskernwerte wie z.B. Vertrauen, Kosequenz, Kommunikationsfähigkeiten usw. liegen.

Im Umkehrschluss bedeutet diese Erkenntnis: Eine nachhaltige Zielerreichung – beispielsweise zur Vermeidung von „Hochdelegation“ – ist nur möglich, wenn man sich nicht mit Symptompolitik beschäftigt, sondern die zugrunde liegenden Ursachen zu ermitteln weiß. Denn nur auf dieser Basis lassen sich geeignete Maßnahmen im Bereich der Führungskräfteentwicklung ableiten, die zielgerichtet sowie effektiv wirken und das Tagesgeschäft im Unternehmen dauerhaft erfolgreich verbessern!

Lässt sich Verantwortung delegieren?

Vertrauensvolle, konsequente Führung mit minimaler Intervention

Abschließend möchte ich eine Frage diskutieren, die mir gelegentlich von Kunden gestellt wird. Diese lautet: „Lässt sich Verantwortung überhaupt delegieren?“ – Meine Antwort darauf lautet: „Als Führungskraft trage ich unzweifelhaft am Ende immer die Verantwortung für alles, was in meinen Verantwortungsbereich fällt. Das schließt aber nicht aus, dass ich meinen Mitarbeitern vertrauensvoll Verantwortung und Verantwortlichkeiten übertrage, die von ihnen wahrgenommen werden.“

Diesbezüglich empfehle ich ein Modell mit möglichst weit gesteckten Vertrauensgrenzen zu etablieren, in denen sich Mitarbeiter weitestgehend frei und verantwortungsvoll bewegen können. Dieses Modell sollte dabei auf dem Prinzip der minimalen Intervention beruhen. Dieses Prinzip besagt, dass Führungskräfte nur dann innerhalb von weit gesteckten, vorab klar kommunizierten Grenzen eingreifen, wenn es unbedingt notwendig erscheint (zum Beispiel bei Grenzübertritten oder wenn keine Entscheidungsfähigkeit vorliegt).

Wer dieses Prinzip von vertrauensvoller, konsequenter Führung mit minimaler Intervention bei weit gesteckten Grenzen verinnerlicht, wird am Ende mehr Verantwortungsübernahme und weniger „Hochdelegation“ zu beklagen haben. Das wiederum kann gestressten Führungskräften dabei helfen, dem Hamsterrad der Überarbeitung zu entfliehen, um letztlich weniger im Unternehmen zu kämpfen, als vielmehr AM Unternehmen zu arbeiten und die Zukunft positiv zu gestalten!

In diesem Sinne wünsche ich viel Erfolg beim optimalen Zusammenspiel von Delegation & Führungsverantwortung!

Dr. Holger Schmitz

Mit Führungsverantwortung

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Weitergehende Infos zur business elf® – Managementberatung findest Du unter den folgenden links:

Nachhaltig. Erfolgreich. Führen.

You'll never work alone - Leadership & Teamwork im Unternehmen

Videoquelle: ADG – Akademie Deutscher Genossenschaften e.V.

Fotoquelle bei der BMW Aftersaleskonferenz 2018: Nena Jägersberger